H3C專注的勝利崛起威脅思科

2011/09/15

　　在企業(yè)網領域，H3C這個小公司可以在幾年內迅速威脅到思科這個產業(yè)巨頭的事實，再次印證了一個真理：在追趕者的專注面前，領先者都是脆弱的。

　　雖然已經落戶杭州8年，但是如果說要去H3C，出租司機卻基本不知道。和同城的另一家企業(yè)——阿里巴巴相比，做企業(yè)網設備的H3C，顯然比做電商和網購的阿里巴巴名氣小得多，但很多人并不知道，H3C其實才是遠超阿里的杭州納稅大戶。

　　2010年，H3C的營收已經達到11億美元。根據互聯網消費中心的調查顯示，2010年交換機市場關注度排行榜上，H3C更是壓倒老牌霸主思科（Cisco）悄悄成為了冠軍。

　　事實上，中國是全球唯一一個在網絡市場沒被思科壟斷的市場，H3C過去幾年一直都占據國內網絡市場的頭把交椅。而惠普通過收購3Com（H3C母公司）而擁有H3C后，思科在全球的地位更是受到嚴重威脅。據H3C營銷副總裁王巍介紹：2010年H3C在國內企業(yè)網的市場份額已經超過思科，H3C/HP全球市場份額2010年占12%，同時2011年上半年保持著良好的增長勢頭，未來幾年H3C市場份額希望提升至20%以上。

　　H3C在過去幾年的低調潛行中，已經獲得到了在企業(yè)網領域超越思科的機會。雖然近日傳出的思科裁員、業(yè)績下滑等消息并不會讓思科這個在全球占據著70%網絡設備市場的巨頭瞬間倒塌，但是，擺在H3C面前原本難以推開的大門現在的確已經打開了一條縫。

　　對H3C來說，這是一場“專注的勝利”。

　　企業(yè)網引發(fā)的產業(yè)變局

　　提到H3C的崛起，就不得不提到其所在的網絡設備市場。自IBM提出云計算概念以來，網絡設備廠商的身份也發(fā)生著巨大的變化：從單純提供硬件設備到整體服務交付能力，從賣產品到運營平臺，舊有格局被打亂了，專注于網絡設備的思科跳出來希望成為王者，惹惱了曾經的合作伙伴惠普與IBM，而H3C的機會也隨之而來。

　　雖然近一年來ICT（信息和通信技術(Information and Communication Technologies）領域最火熱的關鍵詞是移動互聯網，但在ICT廠商的戰(zhàn)略藍圖中還有一個少不了的就是云計算。

　　云計算就是用具有強大運算以及存儲能力的企業(yè)級數據中心代替用戶本地運算與存儲，而連接云端與用戶端就是H3C所要做的工作。我們所享受的一切互聯網、移動互聯網應用都是基于廠商們的數據中心，這樣的數據中心中最重要的三個環(huán)節(jié)就是服務器、存儲設備以及企業(yè)網絡設備。數據中心越強大，用戶所能獲得的體驗就更好、新服務上線的速度也就越快。

　　以往計算、存儲和網絡設備被割裂開來看的模式正在發(fā)生轉變，融合IT架構革命已經到來：這要求廠商在基礎架構之上具備交付完整的云計算平臺的能力。更多客戶要的不是千頭萬緒的IT設備，而是完整的IT服務。

　　云計算所帶來的市場究竟有多大？IDC指出，公有云計算服務將會在2015年成為產值高達729億美元的市場，相較于2010年的215億美元，每年增幅高達27.6%，可以預見，公有云計算將會推動信息技術產業(yè)未來25年的增長。換言之，共有云的搭建就意味著企業(yè)網市場將迎來快速增長。

　　在市場增量的誘惑下，在IT融合的趨勢下，催生了產業(yè)界的一場變革：究竟誰會成為平臺級的王者？以往，計算領域的強者是IBM、惠普和戴爾；存儲領域是IBM、惠普、戴爾、EMC；網絡領域里思科一家獨大。第一個跳出來想一統(tǒng)江湖的人并不是云計算最初的倡導者IBM，而是思科。2009年3月，思科推出集成了服務器、網絡、存儲和虛擬化的UCS（統(tǒng)一計算系統(tǒng)），此舉立刻讓思科與昔日的盟友IBM和惠普由合作伙伴變?yōu)楦偁帉κ帧?br />
　　原本清晰的行業(yè)格局出現了變化，思科的野心帶來的沖擊是一場連鎖反應。距離思科宣布推出UCS僅一個月之后，IBM與網絡廠商博科宣布達成新轉售協議來加深彼此的合作。隨后，IBM又宣布與Juniper達成合作協議，貼牌銷售Juniper交換機和路由器，布局網絡設備市場。2009年11月，惠普以27億美元的價格收購3Com（H3C母公司），業(yè)內都清楚惠普收購3Com意在H3C，因為其擁有完整的網絡產品，可以與思科抗衡。

　　H3C憑借多年來的專注吸引了惠普的目光，業(yè)內都很清楚惠普買3Com意在H3C，納入惠普麾下的H3C終于有了在全球市場與思科競爭的機會。

　　大而全 VS.小而專

　　H3C的命運可謂多舛，盡管只有8年的歷史，卻經歷三次易主：成立于2003年的華為3Com最初由華為控股，擁有51%的股權，人員大多來自華為，王巍回憶：“原來H3C這幫人是做CT（通信技術）的，成立了華為3Com之后是往IT（信息技術）這個方向走�！痹谇叭哪觊g，H3C的研發(fā)投入高達18%，這為日后的H3C終將的脫穎而出奠定了堅實的基礎。

　　2006年華為選擇專注于CT領域，由3Com全盤接手，出資8.82億美元購買華為手中49%的股份，然而擁有了國際血統(tǒng)的H3C，由于受制于規(guī)模H3C并沒能輕易地打開全球市場。

　　與H3C的命運多舛相比，思科作為含著金鑰匙出生的IT巨頭，早在H3C誕生之前就已經譽滿世界，憑著互聯網大爆發(fā)的東風，思科早就成為了網絡設備領域無人可以撼動的霸主，擁有全球70%的市場份額，甚至在歐美市場形成了壟斷地位，哪怕經歷互聯網泡沫思科也未曾嘗過失敗的滋味，這也造就了思科擁有敢于攻占惠普與IBM領地的信心。

　　恰恰在H3C誕生的那一年，意氣風發(fā)的思科高舉起收購戰(zhàn)略。由于意欲進入家庭消費端網絡設備市場，在2003年收購家庭和小型企業(yè)網絡設備廠商Linksys Group；2005年收購有線電視機頂盒領先廠商Scientific-Atlanta；2009年收購了低價Flip相機廠商Pure Digital Technologies。

　　除此之外，思科還覬覦視頻領域。在 2001年收購硬件和軟件數字視頻服務開發(fā)商PixStream，此后在2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網真”，2007年再次收購另一家視頻會議系統(tǒng)服務商WebEx，將其整合進入思科的統(tǒng)一通信部門。2009年底，思科又再度出手收購一家視頻會議設備公司騰博。

　　與此同時，盡管資本層面動蕩不安，但H3C卻一直聚焦在IP網絡技術領域，積累了雄厚的專利儲備，在研發(fā)體系上也逐漸完備，逐漸變成了一家雖然規(guī)模不算巨大，但是產品過硬的廠商。甚至在被惠普并購后，不少惠普的工程師在測試了H3C的設備后都成為了H3C的粉絲。

　　另一邊，思科的激進策略帶來的收效并不好。家庭消費端網絡設備業(yè)務所貢獻的收入僅僅占到思科總收入的5%，而思科引以為傲的“網真”更是叫好不叫座的產品。

　　而激進的擴張心態(tài)帶來的最大麻煩就是戰(zhàn)線太長，會造成原有核心業(yè)務的優(yōu)勢被削弱，但是今天造成思科的窘境的核心更在于激進和擴張策略帶來的合作伙伴的減少和競爭對手的增加。

　　導火索就是始于前文提到的2009年思科宣布推出UCS，與惠普、IBM由合作伙伴變?yōu)楦偁幷�，它的這一舉動也讓H3C的命運發(fā)生了轉折。

　　雖然H3C有著多年來的技術積累以及性價比優(yōu)勢，但也僅僅能夠在中國市場與思科匹敵。如果思科沒有公然與惠普為敵，每年仍能坐享惠普為其帶來的十多億美元的收入，但隨著它攻入惠普的領地——計算領域，惠普自然不會坐以待斃。

　　H3C映入了惠普的眼簾：以往惠普的網絡設備主要以中低端產品為主，要想與思科匹敵必須尋找到一個產品過硬并且在產品線上能夠完全替代思科的廠商，擁有過硬產品與一定專利積累的H3C成為惠普的最佳選擇。2009年11月，惠普以27億美元的現金收購H3C母公司3Com，這樁收購溢價高達39%，此時的H3C身價倍增。

　　淡定的超越者

　　思科的舉動不僅僅引致惠普有所動作，隨后，IBM也宣布與Juniper達成合作協議，貼牌銷售Juniper交換機和路由器，布局網絡設備市場。

　　在IT領域里就此形成三足鼎立的局面，這三股勢力經過一年多的考驗，失去了每年來自IBM和惠普幾十億美元的收入又多了兩個強勁對手的思科開始顯露頹勢，其收入已連續(xù)四個季度未達投行預期。7月18日，思科發(fā)布公告：將裁員約6500人。

　　與此同時，納入惠普旗下的H3C則有了更廣闊的舞臺。

　　惠普收購H3C絕不僅僅是向思科示威，而是要真正搶奪思科手中網絡設備的市場，直抵思科心臟。

　　而H3C借助惠普全球的服務和交付能力開始迅速地介入到其以前無法真正展開的全球市場。2007年曾有歐洲石油公司希望找到一家網絡設備廠商，作為思科的替代者，對方對H3C的產品很滿意，測試數據出眾并且比思科更具性價比，然而該石油公司有不少位于類似非洲這樣欠發(fā)達地區(qū)的分支機構，H3C當時還不具備在這些地區(qū)的服務能力，因此只能放棄了這個項目。

　　擁有了惠普全球的銷售渠道以及服務能力，H3C不用再受制于規(guī)模，在過去的幾年中，可口可樂、夢工廠、麻省理工大學、香港地鐵等這些原本屬于思科的忠實用戶開始選擇H3C的產品。

　　面對這個更大的舞臺和更有利的競爭環(huán)境，H3C的管理層和員工卻并沒有太過興奮。在采訪中你幾乎或根本聽不到“擴張”和“超越”這種字眼，這家公司一如既往地彌漫著一種“淡定”的氣質。

　　或許與其特定的歷史背景相關，在資本的動蕩中H3C人練就了一種能力：無論股權歸屬如何都能夠坦然面對，最重要的是做好自己。這也是8年來H3C在內部文化上形成的統(tǒng)一價值觀：堅信求穩(wěn)求強是度過危機最好的方法。

　　H3C的這種專注正是其走到今天這個位置的關鍵。H3C的研發(fā)投入前些年一直高達18%，目前其投入也仍高達公司營收的15%，而這些研發(fā)投入又都集中在一個領域，就是IP網絡技術：包括軟件、硬件和測試。2010年授權專利數量，僅僅擁有4800名員工的H3C位列第六，平均每個研發(fā)人員擁有1.2個專利。

　　王巍強調：“H3C公司的整體戰(zhàn)略從成立伊始到現在從來沒有改變，那就是專注于IP領域，把所有的精力、所有的資金都投入到IP技術的研發(fā)中�！倍鳫3C最終的目標是：未來幾年，在市場份額、技術和標準等幾方面，能夠在全球的網絡領域從一個領先的位置到達一個領導者的位置。

　　但是“領導者”對于行業(yè)內任何企業(yè)而言都不僅僅是一個簡單的稱謂，H3C在這條道路上最大的競爭對手還是思科。因為思科當然不會看著它的核心業(yè)務優(yōu)勢就這么流失，實際上，思科的創(chuàng)始人和CEO錢伯斯已經開始砍掉曾經買來的非核心業(yè)務，力保其在全球網絡設備市場仍舊占據最大的市場份額。

　　不管怎樣，思科和H3C今后幾年都將繼續(xù)上演一場“大而全”與“小而�！敝g的戰(zhàn)爭。這很可能還將是一場持久戰(zhàn)，然而H3C的機會，就在于一直保持穩(wěn)步成長的淡定心態(tài)，然后用自身的專注，去迎擊領先者的脆弱。

《商業(yè)價值》