與梁延夫?qū)υ挘籂I銷專家怎樣看證券營銷？

唐和敬 王勇剛 2002/10/31

　　找一個(gè)保險(xiǎn)營銷來談?wù)勛C券經(jīng)紀(jì)營銷，一直是王勇剛的想法。巧的是：新浪網(wǎng)友唐和敬看了王勇剛的訪談錄之后，認(rèn)為保險(xiǎn)營銷專家梁延夫很值得訪問，并通過電子郵件介紹了我們的訪問對象，同時(shí)產(chǎn)生了這篇訪談錄。

　　梁延夫先生，北京師范大學(xué)畢業(yè)，獲得教育學(xué)學(xué)士學(xué)位，在哈爾濱師范大學(xué)從事教學(xué)和訓(xùn)練工作8年，1995年南下深圳，進(jìn)入深圳平安人壽保險(xiǎn)公司，成為中國大陸第三批壽險(xiǎn)營銷員之一。1996年，梁延夫出任深圳平安人壽保險(xiǎn)公司第19營業(yè)部經(jīng)理，同時(shí)推出了中國大陸首個(gè)個(gè)人保險(xiǎn)工作室概念；從那以后又開始營銷培訓(xùn)工作。像梁延夫這樣經(jīng)歷的人又是怎樣思考券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題的呢？他的主要觀點(diǎn)是：選準(zhǔn)山頭唱好歌。

　　唐和敬 王勇剛：對傭金下調(diào)后總的形勢怎樣看？

　　梁延夫：券商新的傭金標(biāo)準(zhǔn)近日紛紛出臺(tái)，值得高興的是，不少券商已經(jīng)不再簡單地將客戶區(qū)分為現(xiàn)場客戶和非現(xiàn)場客戶兩個(gè)大標(biāo)準(zhǔn)，而是明確提出按照客戶的需求將客戶分成不同的群體，然后由客戶選擇最能夠滿足自己要求的服務(wù)套餐，并為這個(gè)服務(wù)套餐向券商支付相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用。與以前的單純收取交易通道費(fèi)用相比，這是中國券商的一大進(jìn)步。從這個(gè)現(xiàn)象發(fā)散開去，很顯然，國內(nèi)部分券商已經(jīng)意識(shí)到了改變自身以求得企業(yè)長久發(fā)展的重要性。新傭金政策的執(zhí)行，可以看作是中國證券行業(yè)發(fā)展過程中的一個(gè)分水嶺。不過，在這個(gè)分水嶺上，依然有許多券商并不明確怎樣做才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

　　唐和敬 王勇剛：在這方面你有什么建議？

　　梁延夫：傭金下調(diào)表面上看是降低了證券公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤，降低了證券客戶的交易成本，實(shí)質(zhì)上是改變了國家統(tǒng)一定價(jià)的證券交易手續(xù)費(fèi)用，改由市場和客戶來為券商的交易服務(wù)"定價(jià)"。雖然券商收取的都是交易傭金，但前者是在國家統(tǒng)一定價(jià)的政策保護(hù)下收取的交易通路費(fèi)，后者則是在市場化的競爭情況下，收取的交易服務(wù)費(fèi)。從通路費(fèi)用到服務(wù)費(fèi)用的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著證券行業(yè)開始進(jìn)入真正市場化運(yùn)作時(shí)期。

　　市場化運(yùn)作最顯著的特征是優(yōu)勝劣汰的自然法則將發(fā)揮重要作用，為了生存和發(fā)展，券商必須在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面作出種種努力和改革嘗試。目前許多券商正在努力尋求最符合自身發(fā)展的"行商之道"，這些摸索中的改革模式，還需要市場和客戶的進(jìn)一步檢驗(yàn)。

　　我認(rèn)為，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場化變革，必走專業(yè)營銷道路：重新進(jìn)行企業(yè)的市場定位，然后整合公司資源，以人為本，主動(dòng)服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，謀求企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

　　唐和敬 王勇剛：具體怎樣說？

　　梁延夫：重新定位已經(jīng)成為券商考慮的頭等大事。一直以來，我國券商競爭實(shí)力不強(qiáng)是不爭的事實(shí)，與國外大型券商相比，經(jīng)營規(guī)模普遍偏小，而且長期以來，沒有任何一家券商形成了獨(dú)具特色的經(jīng)營模式，其高度趨同的競爭手段和客戶策略顯示出"千店一面"的特征。傭金下調(diào)，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)利潤被攤薄，將推動(dòng)券商在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)拓展方面"八仙過海"，券商已經(jīng)必須進(jìn)行新的市場定位了。

　　市場定位要考慮的因素較多，我認(rèn)為，券商為了生存下去再求得發(fā)展，首要考慮并解決兩個(gè)問題，一是縮減經(jīng)營成本，二是擴(kuò)大利潤來源。

　　縮減成本主要是采取縮減營業(yè)部經(jīng)營場所面積、降低人員工資、裁減營業(yè)部人員等幾大措施。傳言某券商將執(zhí)行的"三八模式"是個(gè)很好的例證，即800平方米的場所，8個(gè)人，每個(gè)人800元底薪。成本因此可以縮減多少，各家券商營業(yè)部可以對照自己的經(jīng)營成本得出結(jié)論。縮減成本是每一個(gè)券商都可以做到的，在這方面，券商形成不了自己的經(jīng)營特色，即使是"三八模式"，也很容易就可以被"克隆"。

　　因此，采取特色經(jīng)營擴(kuò)大利潤來源就成為券商在市場上追求"與眾不同"的惟一選擇。

　　擴(kuò)大利潤來源就必須擴(kuò)大客戶量和優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，從國外券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展模式來看，我認(rèn)為，國內(nèi)券商為擴(kuò)大利潤來源而進(jìn)行的市場定位，也將走如下幾條路：

　　一是擴(kuò)大基礎(chǔ)量，以較低的收費(fèi)水平賺取利潤，只向客戶提供最基本的服務(wù)。這個(gè)基礎(chǔ)量包括客戶量、資金量和交易量；

　　二是走高度專業(yè)化的道路，選定優(yōu)質(zhì)客戶群體，按照客戶的不同需求提供不同的專業(yè)服務(wù)，收取不同的服務(wù)費(fèi)用，賺取比較高的利潤。這些需求包括不同層次的專業(yè)咨詢、專業(yè)投資理財(cái)顧問等；

　　三是只提供交易通路，不提供其他任何附加值服務(wù)，以極低的價(jià)格吸引眾多的中小客戶，賺取超低水平的利潤。網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)公司屬于此種類型，現(xiàn)在已經(jīng)有券商開始引導(dǎo)其現(xiàn)場交易的散戶改為網(wǎng)上交易，以使他們不再占用營業(yè)部的經(jīng)營場所，也不再向其提供相應(yīng)的服務(wù)。

　　此三種定位在美國交易傭金自由化以后，都出現(xiàn)一些代表性券商，例如以提供高附加值服務(wù)并收取高額咨詢費(fèi)用的美林，只提供交易通路服務(wù)的折扣經(jīng)紀(jì)商嘉信，靠人多力量大取勝的愛德華·瓊斯，其4000多家小型營業(yè)部保證了量的規(guī)模效應(yīng)。

　　無論哪種市場定位，其本質(zhì)都是需要進(jìn)行市場和客戶的細(xì)分，在此基礎(chǔ)上，才有可能形成自身的經(jīng)營特色。但仔細(xì)分析就可以發(fā)現(xiàn)，不管選定哪種定位，國內(nèi)券商在進(jìn)一步發(fā)展過程中都必將面臨著不可輕易逾越的鴻溝。

　　唐和敬 王勇剛：你認(rèn)為這個(gè)鴻溝是什么？

　　梁延夫：構(gòu)成這個(gè)鴻溝的一是服務(wù)產(chǎn)品，二是市場人才。證券公司經(jīng)營的產(chǎn)品主要是服務(wù)產(chǎn)品和信息技術(shù)產(chǎn)品。從市場反映看，眼下各公司的信息技術(shù)產(chǎn)品沒有本質(zhì)的區(qū)別。而在統(tǒng)一定價(jià)時(shí)代，服務(wù)產(chǎn)品也顯得非常的初級(jí)，產(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)格是悖離的，一些沒有為客戶提供真正服務(wù)（產(chǎn)品）的券商，僅僅靠一條交易通道（營業(yè)部）就賺取了高額的利潤。實(shí)行浮動(dòng)傭金后，客戶將只會(huì)為他認(rèn)為物有所值的服務(wù)付出費(fèi)用，券商服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)值回歸勢在必然。

　　服務(wù)產(chǎn)品價(jià)值回歸，券商要么改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提供特色服務(wù)，要么取消服務(wù)，只收低廉的通路費(fèi)用。

　　從整合資源的角度來看，特色服務(wù)（產(chǎn)品）就是券商整合了公司所有的資源，形成自身獨(dú)特優(yōu)勢，真正體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的市場行為。要做到資源整合，券商必須將企業(yè)當(dāng)作一個(gè)有生命力的有機(jī)體，做到上下聯(lián)動(dòng)，環(huán)環(huán)相扣，徹底廢除以前條條塊塊的資源割據(jù)格局。整合資源的目的是使公司的研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理、企業(yè)文化等信息技術(shù)資源，做到全系統(tǒng)共享，并因此形成公司強(qiáng)有力的品牌，共同為公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　　但整合資源僅僅是朝既定市場目標(biāo)邁出了第一步，第二個(gè)鴻溝就是市場化的人才匱乏。

　　什么樣的人才可以將公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品推向市場，使產(chǎn)品為公司帶來最大的效益呢？
我在工作中與十多家券商的中高層領(lǐng)導(dǎo)探討過轉(zhuǎn)型改革后，企業(yè)人才戰(zhàn)略的問題，也曾經(jīng)與全國各地的營業(yè)部經(jīng)理和證券經(jīng)紀(jì)人有過深入的交流，引起我深思的是，中國證券市場極其缺乏合格的市場化人才，尤其是一線的營銷人員。從大鵬證券進(jìn)行的FC團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例就可以知道，營業(yè)部員工長期以來養(yǎng)成了被動(dòng)工作的習(xí)慣，無法適應(yīng)主動(dòng)的市場拓展工作，嚴(yán)重缺乏開發(fā)客戶和開拓市場的能力。大鵬建設(shè)FC團(tuán)隊(duì)的理念非常到位，但是，因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品的配套、訓(xùn)練的跟進(jìn)和真正有市場行為能力的人，效果非常糟糕。

　　這就給了大家一個(gè)轉(zhuǎn)型改革的啟示，高層領(lǐng)導(dǎo)往往意識(shí)超前到位，很想在市場營銷策略上建立本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但公司的資源支持、中層管理干部的營銷意識(shí)和基礎(chǔ)營銷人員的技能無法配套，其結(jié)果是事與愿違。我以為，券商轉(zhuǎn)型中的市場化人才，包括企業(yè)的高、中、低三個(gè)層次，決策層、管理層和基層必須都到位：決策正確，營銷才有方向；管理到位，營銷才可以有效運(yùn)營；而基層經(jīng)紀(jì)人（營銷人員）擁有高素質(zhì)、高技能，才能夠讓客戶愿意到券商這里來交易。

　　唐和敬 王勇剛：怎樣建立這樣一支人才隊(duì)伍？

　　梁延夫：從發(fā)展趨勢來看，券商開展經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的渠道包括營業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)和電話中心，用一個(gè)形象的說法來說明它們在營銷體系中的關(guān)系。星羅棋布的營業(yè)部作為有形實(shí)體，可以稱為"地網(wǎng)"，依靠新技術(shù)的網(wǎng)上交易平臺(tái)和Callcenter，屬于無形的交易通道，可以稱為"天網(wǎng)"。顯然，這個(gè)體系里面缺乏"人"這一重要因素。

　　證券營銷體系中的"人網(wǎng)"就是專業(yè)的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)，這個(gè)人網(wǎng)將天網(wǎng)和地網(wǎng)很好地利用人的主動(dòng)、機(jī)動(dòng)和專業(yè)、熱情連接起來，使"三網(wǎng)"聯(lián)動(dòng)，將券商的資源優(yōu)勢發(fā)揮到及至。從國際上看，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人往往要管理幾百個(gè)甚至上千個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶，他們在券商和客戶之間扮演著非常重要的中間角色，而客戶除了仰仗某些券商的產(chǎn)品優(yōu)勢和企業(yè)品牌外，更多的是十分信任那些為他提供專業(yè)服務(wù)的經(jīng)紀(jì)人。目前國內(nèi)券商在天網(wǎng)和地網(wǎng)方面的建設(shè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，但是，人網(wǎng)建設(shè)卻乏善可陳。

　　部分券商認(rèn)為，經(jīng)紀(jì)人產(chǎn)出不夠，所以不準(zhǔn)備在這方面大量投入。我認(rèn)為，這是一種非常短視的言論，其真正原因是券商沒有將建設(shè)有戰(zhàn)斗力的人網(wǎng)看成是企業(yè)的一項(xiàng)長期投資，而將組建經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍當(dāng)作企業(yè)裁員的妙方。筆者斷言，在未來，除非只收取極低的交易通道費(fèi)用，否則，優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人將決定券商客戶量、資金量的多寡，也將決定券商在市場上是否可以生存。
因此，我在此提醒券商，有一個(gè)重要觀念必須建立，那就是由營業(yè)部直接經(jīng)營客戶的年代很快就要過去，未來券商必須精心經(jīng)營自己的忠誠經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍，這支隊(duì)伍則將經(jīng)營著關(guān)乎券商命運(yùn)的客戶群體。

　　這就是我說的，為什么券商的市場化道路最后要?dú)w結(jié)到"以人為本，主動(dòng)服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，謀求永續(xù)經(jīng)營"的道理。

　　唐和敬 王勇剛：我們應(yīng)該有一個(gè)怎樣的經(jīng)紀(jì)人模式？

　　梁延夫：我研究眾多國內(nèi)外券商轉(zhuǎn)型案例，在此提出券商經(jīng)營經(jīng)紀(jì)人的五種參考模式。

　　此五種模式建立在營業(yè)部基礎(chǔ)上，在券商總部，建議設(shè)立垂直的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，即經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部實(shí)行事業(yè)部制，下設(shè)分工專業(yè)的市場營銷部、客戶服務(wù)部、經(jīng)紀(jì)人訓(xùn)練部和綜合管理部等。

參考模型之一：穩(wěn)健金字塔型

參考模型之二：完全外掛型


參考模型之三：星系運(yùn)轉(zhuǎn)型

參考模型之四：全員市場型

參考模型之五：網(wǎng)絡(luò)虛擬平臺(tái)

　　五種模式并非特定惟一的選擇，我認(rèn)為，在具體的操作中，只要券商牢牢記住，客戶是企業(yè)生存發(fā)展的根基，經(jīng)紀(jì)人是客戶來源的保證，如此，券商就可以讓企業(yè)的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，也就可以做到長久經(jīng)營。

　　無論券商定位于三種轉(zhuǎn)型模式中的哪一種，也無論選擇了哪種經(jīng)營經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)的模式，我認(rèn)為，只要不想被市場淘汰，券商都必須做到"選好山頭唱好歌"，決策正確，行動(dòng)果敢。

　　王勇剛：請一個(gè)保險(xiǎn)營銷專家來談?wù)勛C券經(jīng)紀(jì)營銷一直是我的想法，今天得以實(shí)現(xiàn)，謝謝兩位。

本文由作者供稿 CTI論壇編輯

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