。。當(dāng)我們探索CRM的核心概念時，客戶關(guān)系管理已經(jīng)從最原始的直觀的認識，發(fā)展成為今天的非常清晰的CRM的兩大類型——運營型CRM和分析型CRM。

二、客戶關(guān)系管理的發(fā)展
。。計算機、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動化程度、員工計算機應(yīng)用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關(guān)系管理的實現(xiàn)。很難想象，在一個管理水平低下、員工意識落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術(shù)上實現(xiàn)客戶關(guān)系管理。有一種說法很有道理：客戶關(guān)系管理的作用是錦上添花。現(xiàn)在，信息化、網(wǎng)絡(luò)化的理念在很多企業(yè)已經(jīng)深入人心，很多企業(yè)有了相當(dāng)?shù)男畔⒒�基礎(chǔ)。



第二章 我國商業(yè)銀行實施CRM的必

。。2、世界銀行業(yè)IT技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用分析
。。我國金融市場供求格局已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，買方市場初步形成，國內(nèi)銀行市場已被國有商業(yè)銀行及中小銀行初步分割完畢，規(guī)模效益不再突出、資產(chǎn)質(zhì)量成為銀行的生命線。這使得商業(yè)銀行的經(jīng)營策略逐漸朝壟斷行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的方向傾斜。客戶狀況決定著銀行的資產(chǎn)狀況，具有良好發(fā)展前途的優(yōu)質(zhì)客戶是銀行優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的源泉，客戶是銀行最重要的資源，銀行對客戶需求的滿足能力是銀行能否與客戶保持緊密聯(lián)系，獲得發(fā)展的關(guān)鍵所在。在這樣的情況下，越來越多的銀行開始認識并引進客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，花更多的時間和精力了解客戶。一方面推出適合的金融產(chǎn)品，滿足客戶的需求；另一方面不斷地培育和挖掘客戶的潛在需求，開發(fā)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品來引導(dǎo)客戶的需求。



。。與現(xiàn)行的管理理念相比，CRM體現(xiàn)的是以客戶為中心的理念，推行扁平式的組織架構(gòu)，有比較完整的資產(chǎn)負債管理、資本金管理、中間業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營銷等成熟的管理方式和運行機制，各項業(yè)務(wù)操作手冊化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。從前臺業(yè)務(wù)經(jīng)營到后臺各項管理都相應(yīng)地推行與之相配套的業(yè)務(wù)操作制度與管理考核辦法，其優(yōu)勢表現(xiàn)為：一是管理鏈條縮短，管理層次減少，業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理的人員比例提高；二是集約化程度提高，資源配置更為合理，系統(tǒng)內(nèi)部爭奪客戶造成的人力、財力、物力浪費減少；三是客戶服務(wù)綜合能力增強，與市場聯(lián)系更加緊密，對客戶需求反應(yīng)更加迅速。從具體實施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，更側(cè)重于對“過程”、“客戶狀態(tài)”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理，具有明顯的功能優(yōu)勢。



第三章 國內(nèi)商業(yè)銀行實施CRM的

一、導(dǎo)入CRM前需具備的基礎(chǔ)條件已大致具備

。。客戶關(guān)系管理源于美國，是美國企業(yè)界隨著計算機、通訊技術(shù)、以及網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用而創(chuàng)造形成的一種管理理念和技術(shù)。盡管商業(yè)銀行也是企業(yè)，但它畢竟是經(jīng)營特殊商品（貨幣）的特殊企業(yè)，它的管理機制與運作模式和普通企業(yè)有很大差別，將源于一般企業(yè)的CRM管理理念與技術(shù)導(dǎo)入國內(nèi)銀行業(yè)，必須首先具備以下基本條件。

（一）以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)初步形成

。。我國商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心、以市場為中心的發(fā)展過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業(yè)銀行均在加快內(nèi)部改革步伐，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平，搭建以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。一是調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從單一的以信貸業(yè)務(wù)為核心向以綜合金融服務(wù)為核心轉(zhuǎn)變；二是重組業(yè)務(wù)流程，按照以客戶為中心的經(jīng)營理念調(diào)整業(yè)務(wù)流程，簡化客戶申辦手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量；三是改革內(nèi)設(shè)機構(gòu)，按照客戶的屬性劃分職能機構(gòu)，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機構(gòu)已基本與國外商業(yè)銀行一致，主要有零售業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、機構(gòu)業(yè)務(wù)部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調(diào)研、產(chǎn)品營銷、跟蹤服務(wù)。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)已經(jīng)初步形成。

（二）銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化基本完成

。。目前，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)、會計業(yè)務(wù)系統(tǒng)甚至稽核業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，分別由不同的機構(gòu)和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點。要把這些分散的大量信息集中起來進行有機利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化是一個前提條件。要通過對現(xiàn)有各種互相分割、無法共享的系統(tǒng)如賬務(wù)處理系統(tǒng)、信貸臺帳系統(tǒng)、市場調(diào)查系統(tǒng)等進行有機整合，形成一個統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)，可以通過各種轉(zhuǎn)化方式對以各種方式存在的信息進行數(shù)字化加工，形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的信息。

。。信息技術(shù)的飛速發(fā)展深刻影響著商業(yè)銀行的運作模式，國內(nèi)支持CRM實施的技術(shù)條件基本具備。雖然我國銀行業(yè)信息化建設(shè)業(yè)務(wù)起步較晚，在20世紀(jì)80年代后期才開始醞釀出現(xiàn)，但隨著改革開放和國家信息化建設(shè)步伐的加快，我國銀行信息化建設(shè)從無到有、從小到大、從單項業(yè)務(wù)到綜合業(yè)務(wù)，已有較完整的前臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。雖然我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統(tǒng)以支持中國商業(yè)銀行實行全面管理集中、全面成本控制、全面風(fēng)險防范、全面客戶服務(wù)等，但支撐業(yè)務(wù)流程再造，實施客戶關(guān)系管理的IT層面的基本條件已經(jīng)具備。一是各大銀行已經(jīng)基本完成了新一代綜合業(yè)務(wù)的投產(chǎn)，前臺經(jīng)營實現(xiàn)了業(yè)務(wù)綜合化、手段電子化、核算標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)質(zhì)量得到了保證；二是數(shù)據(jù)大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數(shù)據(jù)中心，實施數(shù)據(jù)大集中工程，為集約化經(jīng)營與管理創(chuàng)造了條件；三是全國性的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)已經(jīng)建立，數(shù)據(jù)的高速通訊與交換能力日益提高；四是科技隊伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。

（三）構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫整合客戶信息的能力已經(jīng)具備

。。現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)要么以賬戶為核心，要么以產(chǎn)品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價值的信息被閑置、埋沒和浪費，無法發(fā)揮其有效作用。銀行通過數(shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，可以把這些以賬戶為核心或以產(chǎn)品為核心的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的規(guī)則進行清洗、轉(zhuǎn)換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數(shù)據(jù)。

　　目前，已有部分商業(yè)銀行開始著手?jǐn)?shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網(wǎng)通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動數(shù)據(jù)倉庫項目，并開始了個人客戶關(guān)系管理（PCRM）與法人客戶關(guān)系管理（CCRM）兩個主題的系統(tǒng)研發(fā)與運用。這表明我國商業(yè)銀行已經(jīng)具備了將信息技術(shù)運用于客戶服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

（四）多渠道的客戶交互服務(wù)系統(tǒng)正在不斷完善

　　據(jù)國外有關(guān)專家分析，通過各種不同形式提供的銀行服務(wù)，其成本具有天壤之別。從目前國內(nèi)的實際情況看，建立一種融傳統(tǒng)柜臺服務(wù)方式、電話銀行、自助銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行為一體的多渠道客戶交互服務(wù)系統(tǒng)，既可以適應(yīng)當(dāng)前的市場實際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實現(xiàn)在為客戶提供全方位服務(wù)的同時完成對客戶的相關(guān)信息的收集、加工等目標(biāo)，可謂一舉多得。

　　自招商銀行在國內(nèi)首先推出網(wǎng)上銀行，國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛投產(chǎn)網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行。這不僅豐富了銀行產(chǎn)品的分銷渠道，在結(jié)算、支付和查詢等方面成為對傳統(tǒng)銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶服務(wù)系統(tǒng)，并隨著技術(shù)的提升與管理的成熟不斷完善。為實施CRM戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。 總之，中國商業(yè)銀行業(yè)已經(jīng)認識到現(xiàn)實中實施CRM戰(zhàn)略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設(shè)，全面實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò)化，構(gòu)建數(shù)據(jù)倉庫，為成功實施CRM做好基礎(chǔ)性鋪墊工作，并積極主動地開展CRM的實踐。

二、CRM系統(tǒng)研發(fā)成功的條件與要求

　　要想使CRM實施成功，僅具備了實施CRM的基礎(chǔ)條件還是不夠的，它必須有一個CRM的信息系統(tǒng)軟件支持，這個CRM系統(tǒng)的研發(fā)成功還必須在以下幾方面予以關(guān)注。

（一）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

　　與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不同，CRM是面向管理決策層應(yīng)用的，必須有系統(tǒng)自身的最終用戶——企業(yè)決策層的參與。CRM應(yīng)用本身并不是業(yè)務(wù)流程的再現(xiàn)，而是基于數(shù)據(jù)分析的管理模式的體現(xiàn)。在這個層次上，CRM對于企業(yè)決策層的意義首先不是信息技術(shù)和產(chǎn)品上的，而是企業(yè)經(jīng)營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他應(yīng)該有足夠的權(quán)威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者。高層領(lǐng)導(dǎo)的主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他是一個設(shè)計師，為CRM項目設(shè)定明確的目標(biāo)，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/3、加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標(biāo)的設(shè)定是從上到下的，然而達到這個目標(biāo)則要從底層做起。他向項目團隊提供為達到設(shè)定目標(biāo)提供解決方案所必需的時間、財力和其他資源，接著努力為實施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個宣傳員，要確保行內(nèi)上下認識到實施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現(xiàn)問題時，應(yīng)激勵員工主動解決這個問題，而不是抱怨猶豫。

　　這樣的一個高層領(lǐng)導(dǎo)對CRM的順利實施至關(guān)重要。沒有他的支持，前期的研究、規(guī)劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設(shè)計，可能會購買技術(shù)和設(shè)備，但銀行出現(xiàn)有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營銷、服務(wù)和管理的自動化。當(dāng)CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)時，為了保證全行范圍的改進，這樣的一個行政領(lǐng)導(dǎo)的支持是必須的。

（二）專注于流程的優(yōu)化

　　有一些CRM項目組一開始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個錯誤。實際上，成功的CRM應(yīng)用不僅僅是一個技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用，而且是一個全新的服務(wù)流程和客戶關(guān)系管理理念的重塑，指望原有組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)體系不作任何變革，意圖花錢購買一個CRM系統(tǒng)就可取得科學(xué)的客戶關(guān)系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實施CRM的第一件事就是去研究銀行現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)和市場營銷機構(gòu)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，分析其原因，找出通過實施CRM后能得到改進的方法。

（三）極大地重視人的因素

　　CRM的實施離不開組織良好的團隊。在具有了高層領(lǐng)導(dǎo)的支持以后，項目組應(yīng)該在四個方面有較強的能力，一是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因為CRM并不是使得在每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關(guān)鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對銀行現(xiàn)狀不滿意的人，他們會研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。二是系統(tǒng)的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經(jīng)常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產(chǎn)品都應(yīng)用了最新的技術(shù)。應(yīng)該根據(jù)具體的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關(guān)鍵的，它需要對系統(tǒng)的設(shè)計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動用戶的商業(yè)銀行更是如此。三是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。四是實施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。 在項目規(guī)劃時，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。成功的CRM項目經(jīng)常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個半導(dǎo)體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關(guān)鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當(dāng)前銷售和服務(wù)方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，參與了與信息系統(tǒng)部門所進行的關(guān)于應(yīng)用程序設(shè)計的聯(lián)席會議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設(shè)計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責(zé)的項目，他們對項目的成功承擔(dān)著自己的責(zé)任。

　　從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會產(chǎn)生不理想的結(jié)果。

（四）分步實施

　　在項目規(guī)劃時，具有三至五年的遠景很重要，成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個領(lǐng)域。例如，一家商業(yè)銀行在實施CRM時，通過分析發(fā)現(xiàn)對個人客戶的業(yè)務(wù)管理與客戶分析是潛在回報最大的一個主題，就首先對個人用戶開辦的業(yè)務(wù)流程（sub-process）首先進行重組。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，營銷人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個月內(nèi)就大幅減化了用戶辦理業(yè)務(wù)的手續(xù)，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場份額增長所產(chǎn)生的回報就已經(jīng)超過了軟硬件和客戶化所花的費用。

（五）系統(tǒng)的整合

　　系統(tǒng)各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

　　實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、服務(wù)和管理流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網(wǎng)絡(luò)熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關(guān)鍵在于準(zhǔn)確地評估銀行當(dāng)前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點，一步一步地開始建設(shè)。

（六）重視咨詢公司的作用

　　CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實施難度大，由于國內(nèi)企業(yè)在IT建設(shè)上缺乏經(jīng)驗及業(yè)務(wù)人才，導(dǎo)致項目實施具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險性。成功的CRM項目實施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經(jīng)過常年建設(shè)的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進一步發(fā)展起推動作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進行成功應(yīng)用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進行產(chǎn)品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實際需求的立場上完成。CRM項目實施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內(nèi)容一般包括：準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓(xùn)；負責(zé)應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進入正常運轉(zhuǎn)；根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；負責(zé)系統(tǒng)正常運行后的運行審查等。

三、國外商業(yè)銀行成功應(yīng)用CRM的案例為國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入CRM提供了有價值的參考經(jīng)驗

　　美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是美國銀行業(yè)中開發(fā)比較成功的一種數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業(yè)店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬客戶提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達1600萬件以上, ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數(shù)據(jù)。1996年，美洲銀行的信息技術(shù)投資達到13.8億美元，同年的信息技術(shù)年經(jīng)費達80億美元。美洲銀行的數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個體系。

（一）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶信息管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容

　　美洲銀行引進數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，在數(shù)據(jù)處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個多小時、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現(xiàn)在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現(xiàn)。同時，以前不容易實現(xiàn)的一些分析中事項也可以很有效地實現(xiàn)。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶的交易次數(shù)等，現(xiàn)在利用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)可以很容易實現(xiàn)。

　　1997年,美洲銀行在行內(nèi)設(shè)置100多處數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的利用終端，1500多職員有權(quán)使用這些終端。這些有權(quán)使用數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數(shù)千職員提出各種報告。

　　美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的文件由5000個表及50000個欄目構(gòu)成，由40多個子系統(tǒng)來供給源數(shù)據(jù)。系統(tǒng)可以在線提供13個月的時間序列數(shù)據(jù)。若需要以前的數(shù)據(jù)則通過復(fù)讀磁盤記錄可以恢復(fù)。

（二）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用

　　1996年,美洲銀行開發(fā)出稱之為Sale Net的應(yīng)用軟件并配置到各營業(yè)店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發(fā)的,具有10個畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時反饋傳輸數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)。

　　美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導(dǎo)入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發(fā)送郵件減少40%，反應(yīng)率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個人融資總件數(shù)中，65%是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。

　　隨后，美洲銀行逐漸向數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與電話銀行相結(jié)合，向每天、甚至每時更新數(shù)據(jù)，深入發(fā)掘數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)潛力的方向發(fā)展。

（三）美洲銀行數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)成功應(yīng)用的原因

　　分析美洲銀行的成功原因，主要有：

　　1、將數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)運用于CRM研發(fā)，不僅提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性與時效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)最大的優(yōu)勢就在于它的集成性、面向主題和數(shù)據(jù)挖掘能力，美洲銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)采用了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，使得系統(tǒng)的響應(yīng)時間加快、成本費用下降、信息價值提高。

　　2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務(wù)。行內(nèi)上千名員工成為系統(tǒng)的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標(biāo)客戶進行營銷，大部分的成功案例均是借助數(shù)據(jù)倉庫型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)挖掘分析的信息。這使得全行上下都認可以客戶為中心的經(jīng)營策略，接受CRM的理念與系統(tǒng)，并運用于實踐，體會CRM所帶來的效益。

　　3、分階段實施，由一個主題應(yīng)用開始逐步展開。對CRM實施采取分步實施，在確定了實施的業(yè)務(wù)內(nèi)容與需要的信息來源后，按照零售與 批發(fā)這種類型的客戶分別開發(fā)系統(tǒng)，并在功能實現(xiàn)上逐步延伸，分階段進行。

第四章 我國商業(yè)銀行實施CRM的障礙及應(yīng)對策略

　 一、我國商業(yè)銀行實施CRM的障礙

　　盡管目前CRM市場正處于高速發(fā)展時期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發(fā)表的企業(yè)引進CRM系統(tǒng)的調(diào)查顯示：很多的企業(yè)管理人員對CRM系統(tǒng)表示不滿，將CRM不能很好地發(fā)揮作用的主要原因歸結(jié)為計劃執(zhí)行不完善，“計劃目標(biāo)與實際執(zhí)行之間存在差距”以及“在多數(shù)CRM項目中，重點被放在特定的工具和技術(shù)上，而與客戶間的關(guān)系價值的增加這一最終目標(biāo)反而被放在了次要的位置”。國內(nèi)的調(diào)查結(jié)果也表現(xiàn)出CRM的實施還有很多需要完善與改進的方面。由此可見，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風(fēng)險并存。中國商業(yè)銀行要想成功實施CRM，必須做好充分的準(zhǔn)備。

（一）經(jīng)營理念方面

　　CRM要真正有效發(fā)揮作用，需要銀行業(yè)更深層次的轉(zhuǎn)變，包括人的觀念、思維方式的轉(zhuǎn)變。CRM體現(xiàn)的是新經(jīng)濟條件下銀行再造的一個核心理念，是銀行的各個環(huán)節(jié)都向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，因而必須將CRM上升到戰(zhàn)略高度來看待。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標(biāo)。之所以我們要把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有很大的推動作用。一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確保客戶群被作為一種客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。國內(nèi)銀行業(yè)必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。

　　作為一套完整的系統(tǒng)化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內(nèi)銀行業(yè)的一系列亟待解決的弊病。如：網(wǎng)絡(luò)銀行在實施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術(shù)設(shè)定與服務(wù)手段，反映了這些網(wǎng)絡(luò)銀行在骨子里仍然是“銀行導(dǎo)向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導(dǎo)向”仍然相距甚遠。與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)別服務(wù)手段和內(nèi)容的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導(dǎo)致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現(xiàn)對于真正的目標(biāo)客戶群的辨識、服務(wù)和價值挖掘應(yīng)用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架與績效評估標(biāo)準(zhǔn)，要求客戶經(jīng)理擔(dān)負起開發(fā)大客戶、挖掘大客戶職責(zé)與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個角度來看，經(jīng)營理念的局限都將影響CRM的實施與成功應(yīng)用。

（二）經(jīng)營管理體制方面

　　目前國內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、職責(zé)不清、效率低下的組織結(jié)構(gòu)方式無法滿足銀行實行以客戶為中心的經(jīng)營理念，只有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求對組織結(jié)構(gòu)進行扁平化整合，按市場細分后的不同客戶群來重組新的內(nèi)部職能部門，將相關(guān)的市場、銷售及服務(wù)等功能整合到一個部門內(nèi)，從組織實施上保證以客戶為中心的經(jīng)營理念得以貫徹落實。

　　國內(nèi)商業(yè)銀行在機構(gòu)設(shè)置及其職能分配上仍存在著諸多問題。一是管理層次多，且每個層次都具有一定的管理、決策職能，造成經(jīng)營管理職能重疊、政策傳導(dǎo)環(huán)節(jié)增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場的反應(yīng)、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀上造成不同區(qū)域間銀行政策、服務(wù)、風(fēng)險控制等難以統(tǒng)一。二是內(nèi)設(shè)機構(gòu)職能交錯。國有商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機構(gòu)實行直線職能制，即以產(chǎn)品部門為直線部門，參謀部門為決策支持部門。每個產(chǎn)品部門必須直接面對市場，造成業(yè)務(wù)塊塊分割，使得銀行內(nèi)部資源難以充分利用。三是職權(quán)關(guān)系不明確，主要表現(xiàn)為：目標(biāo)任務(wù)層層分解下達，但對于諸如最優(yōu)質(zhì)客戶的讓利權(quán)限、目標(biāo)市場未占領(lǐng)應(yīng)付的責(zé)任等問題未能以制度的形式予以確定；層層授權(quán)，但卻實行以機構(gòu)級別而不是以客戶級別或管理能力為依據(jù)的授權(quán)管理制度，基層行難以因地制宜服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶；多頭指揮，每個產(chǎn)品部門都可以對下級行業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)，客戶難以全面把握銀行經(jīng)營意向和合作誠意，也導(dǎo)致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內(nèi)商業(yè)銀行大多沒有很好地集成內(nèi)部的信息來源渠道，從而導(dǎo)致客戶信息從不同的渠道進入銀行內(nèi)部，互相之間常有很大出入，難以據(jù)此成功作出決策。 CRM應(yīng)用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過程。傳統(tǒng)的垂直式管理方式是國內(nèi)銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個根源，行長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的管理部門只需對上面負責(zé)，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應(yīng)用涉及到銀行各層機構(gòu)的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應(yīng)用真正的重點和難點所在。扁平化、協(xié)作化的營銷體系要求商業(yè)銀行整合金融產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部、客戶服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門應(yīng)實施以客戶為中心的核心交易系統(tǒng)，逐步整合信息渠道，獲取全面、準(zhǔn)確、及時的客戶信息，通過有效分析客戶的利潤貢獻率來制定相應(yīng)的市場、銷售和服務(wù)策略，并據(jù)此審視各項業(yè)務(wù)流程，對不合理、不科學(xué)的部分進行優(yōu)化，以達到方便客戶，減少客戶等待時間，提高客戶服務(wù)效率的目的。再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設(shè)，是國內(nèi)銀行業(yè)成功應(yīng)用CRM的前提。

（三）產(chǎn)品開發(fā)方面

　　一是系統(tǒng)整合的問題。目前國內(nèi)商業(yè)銀行大多是各項業(yè)務(wù)系統(tǒng)塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統(tǒng)的可拓展性不強，不但難以滿足客戶的個性化需求，而且無法為CRM提供足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。目前銀行業(yè)興起的數(shù)據(jù)集中與綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)換代的意圖正是在于系統(tǒng)資源整合。二是技術(shù)力量的問題。一方面中國的CRM軟件廠商難以為金融企業(yè)客戶提供實用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運營型CRM的階段。具有自主知識產(chǎn)權(quán)的分析型CRM軟件的開發(fā)能力不強，比如數(shù)據(jù)挖掘，國內(nèi)幾乎沒有幾家廠商能夠?qū)��?shù)據(jù)挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能。如果軟件缺乏數(shù)據(jù)分析能力，CRM的許多功能將難以實現(xiàn)。比如，挖掘潛在客戶、預(yù)測客戶未來的購買傾向。另一方面商業(yè)銀行內(nèi)部缺乏既對CRM的經(jīng)營理念把握準(zhǔn)確，又熟悉各項業(yè)務(wù)，同時又具有IT技術(shù)背景的復(fù)合型人才，這將影響到信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動，勢必會導(dǎo)致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應(yīng)用的效益。三是中國缺乏嚴(yán)格的、科學(xué)的IT項目管理流程。CRM項目管理直接決定著CRM實施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進行權(quán)衡的基礎(chǔ)上，使用項目管理工具和技術(shù)來對整個項目實施過程進行管理和控制。

（四）應(yīng)用方面

　　CRM項目完成后的應(yīng)用也存在著不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶資源，并與客戶建立和保持一種長期、良好的合作關(guān)系。二是要立足于商業(yè)銀行內(nèi)部管理的改進、提高和創(chuàng)新，進而帶動商業(yè)銀行管理現(xiàn)代化，實現(xiàn)管理水平的跨越式發(fā)展。三是要與現(xiàn)有的各種系統(tǒng)進行有機的結(jié)合，相輔相成，互為作用，才能發(fā)揮更大的應(yīng)用效果。由于現(xiàn)有系統(tǒng)在標(biāo)準(zhǔn)性、規(guī)范性方面沒有統(tǒng)一規(guī)劃，是一個個的“信息孤島”，整合難度相當(dāng)大。四是要在全行范圍內(nèi)對員工加強培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)。

二、我國商業(yè)銀行成功實施CRM的解決方案

　　隨著市場競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進入，我國商業(yè)銀行普遍重視了對客戶關(guān)系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術(shù)運用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統(tǒng)性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個進一步認識和學(xué)習(xí)的過程。盡管國內(nèi)商業(yè)銀行還未能全面推行客戶關(guān)系管理，但都已經(jīng)認識到穩(wěn)定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶，是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，導(dǎo)入CRM對商業(yè)銀行來說是穩(wěn)定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶的重要手段，是適應(yīng)入世和全面提高銀行業(yè)核心競爭力的需要，具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。

（一）總體構(gòu)想

　　基于本文對客戶關(guān)系管理內(nèi)涵與基本架構(gòu)的界定，聯(lián)系中國商業(yè)銀行開展電子化信息化建設(shè)的實踐，實施方案從總體上可初步作如下構(gòu)想：

1、注重組織再造與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Reengineering）

　　通過組織再造，整合內(nèi)部資源，建立功能完整、交流通暢、運行高效的職能機構(gòu)；以客戶需求挖掘和滿足為中心，實現(xiàn)基于客戶交互的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，統(tǒng)一客戶聯(lián)系渠道，針對客戶需求及時創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)。一般來說，IT應(yīng)用對企業(yè)信息化的影響可分為局部應(yīng)用（獨立用于某部門或業(yè)務(wù)）、集成化應(yīng)用（聯(lián)結(jié)各獨立系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)）、業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計（轉(zhuǎn)變現(xiàn)行業(yè)務(wù)方式）、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計（重構(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈）和業(yè)務(wù)范圍重新定義（擴展業(yè)務(wù)范圍）等五個層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業(yè)銀行實施客戶關(guān)系管理，即是要借助CRM實現(xiàn)銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程、銀行與客戶關(guān)系等的重新設(shè)計，創(chuàng)新業(yè)務(wù)和工作方式，完成銀行信息化的革命性進步。

2、整合管理信息系統(tǒng)和商業(yè)智能、決策支持系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)

　　商業(yè)銀行MIS的主要內(nèi)容可以劃分為柜臺業(yè)務(wù)處理與服務(wù)系統(tǒng)、跨行業(yè)務(wù)與資金清算系統(tǒng)及決策支持系統(tǒng)三個層面。前者將充分利用銀行網(wǎng)點、自助設(shè)備和電話銀行、家居銀行、網(wǎng)上銀行等為客戶提供金融服務(wù)、信息和咨詢，采集客戶信息的一手資料，現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)有銀行計算機終端系統(tǒng)（Teller Terminal System）、自助交易機（ATM）、售點服務(wù)系統(tǒng)POS、家居/企業(yè)銀行、電話/網(wǎng)絡(luò)銀行等；中者主要完成跨區(qū)、跨行、跨國的客戶間轉(zhuǎn)帳結(jié)算和資金清算業(yè)務(wù)，以各類金融數(shù)據(jù)傳輸和電子資金轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網(wǎng)CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業(yè)務(wù)信息和決策系統(tǒng)，如經(jīng)濟環(huán)境信息、客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)計報表系統(tǒng)，及決策模型、方法庫、專家系統(tǒng)等。商業(yè)銀行實施CRM應(yīng)以MIS和BI、DSS的建設(shè)為突破口，提高MIS和BI的應(yīng)用效果，發(fā)揮CRM以客戶信息為主信息流進行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。

3、通過數(shù)據(jù)倉庫、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及客戶、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)建設(shè)推動客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的研發(fā)

　　數(shù)據(jù)倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時間更新、相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)集合，包含查詢分析型（OLAP）、決策支持類和數(shù)據(jù)挖掘型（Data Mining ）工具，在商業(yè)銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準(zhǔn)確及時的業(yè)務(wù)和管理信息，更能對信息進行功能性的查詢、分析和決策建議。在CRM實施中應(yīng)注重將數(shù)據(jù)倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)結(jié)合，以建立統(tǒng)一的中央數(shù)據(jù)倉庫，利用其外模式和子數(shù)據(jù)集為商業(yè)銀行管理和業(yè)務(wù)工作服務(wù)。此外銀行要加強建設(shè)基于TCP/IP協(xié)議的開放型銀行內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet），實現(xiàn)其與Internet的有機結(jié)合，帶動客戶和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，及CRM客戶關(guān)系管理子系統(tǒng)的建設(shè)。

4、完善聯(lián)系客戶和響應(yīng)客戶需求的統(tǒng)一渠道，使網(wǎng)絡(luò)銀行和聯(lián)絡(luò)中心成為商業(yè)銀行CRM的兩大支柱

　　網(wǎng)絡(luò)銀行是銀行適應(yīng)Internet和電子商務(wù)發(fā)展要求的產(chǎn)物，聯(lián)絡(luò)中心（多功能電話銀行）則是銀行在傳統(tǒng)呼叫中心基礎(chǔ)上建設(shè)的聯(lián)系渠道統(tǒng)一、功能集成的服務(wù)和交互平臺。商業(yè)銀行實施CRM時應(yīng)以此二者的建設(shè)為龍頭，帶動自身朝電子化銀行方向轉(zhuǎn)化。網(wǎng)絡(luò)銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網(wǎng)絡(luò)金融用戶提供基本儲蓄賬戶、支票、信用卡、貨幣市場等業(yè)務(wù)，具有方便、快捷、低廉的優(yōu)勢。2000年初從事CRM咨詢的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進行的調(diào)查顯示，約有1/3銀行客戶接受了網(wǎng)上銀行服務(wù)，60%以上客戶認為將來愿意通過網(wǎng)絡(luò)辦理金融業(yè)務(wù) 。聯(lián)絡(luò)中心建設(shè)中，銀行可就原呼叫中心/電話銀行進行功能擴充，實現(xiàn)自動或提請座席員實時響應(yīng)客戶請求，為其及時辦理開戶、轉(zhuǎn)賬、查詢、信息咨詢等業(yè)務(wù)，并可充當(dāng)個人理財顧問、甚至可與銀行BI系統(tǒng)鏈接，為金融營銷提供分析結(jié)果等。聯(lián)絡(luò)中心與銀行Web網(wǎng)站一起構(gòu)成CRM的兩大支柱。

（二）國內(nèi)商業(yè)銀行導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的方式選擇

　　商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的體現(xiàn)，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實踐活動；同時還直接表現(xiàn)為以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，包括業(yè)務(wù)操作、客戶信息和數(shù)據(jù)分析為主要內(nèi)容的軟、硬件系統(tǒng)集成，是銀行經(jīng)營活動在高度數(shù)字化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務(wù)的統(tǒng)一技術(shù)平臺和智能服務(wù)系統(tǒng)。因此CRM的實施大致有如下三種方式選擇。

1、漸次遞進型

　　這種導(dǎo)入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開始確立以客戶為中心的經(jīng)營理念，塑造企業(yè)文化，重組管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營流程，使整個銀行從上至下均認可與接受以客戶為中心的思想；然后在此基礎(chǔ)上結(jié)合最新的IT技術(shù)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要開發(fā)應(yīng)用管理軟件--客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，以更好地實現(xiàn)銀行針對不同客戶采取個性化的差別服務(wù)。這種方式易于獲得大多數(shù)員工的支持與理解，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)沖擊與影響較小，但見效時間偏長。

2、技術(shù)推動型

　　這種導(dǎo)入CRM的方式則與前一種相反。先從開發(fā)CRM系統(tǒng)入手，通過技術(shù)手段的先行來推動業(yè)務(wù)流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進，會在實施過程中遇到很大的阻力，現(xiàn)行的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)操作流程將不支持CRM理念的實施，風(fēng)險極大。要想通過此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會很快見效。

3、雙向互動型

　　這種導(dǎo)入方式是指在管理層面與技術(shù)實施層面同時啟動CRM，一方面組建項目團隊，分析業(yè)務(wù)需求，開發(fā)CRM系統(tǒng)軟件；另一方面重組內(nèi)部組織機構(gòu)，改革現(xiàn)行管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則。這是一種見效最快的導(dǎo)入方式，但實施的難度非常大，要求每個環(huán)節(jié)、每個步驟都計劃準(zhǔn)確，安排周詳，否則會顧此失彼，陷入被動。

　　筆者認為，以目前我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來看，實施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動型方式導(dǎo)入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導(dǎo)入，在確立CRM經(jīng)營理念、塑造銀行服務(wù)文化的同時，積極做好實施CRM的各項前期準(zhǔn)備，一旦時機成熟就可以轉(zhuǎn)入開發(fā)CRM系統(tǒng)的階段。

（三）實施CRM的政策措施

1、調(diào)整經(jīng)營格局，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶群

　　推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶，對全行影響較大的客戶是誰，有哪些客戶發(fā)展?jié)摿�較大。培養(yǎng)和了展能夠給商業(yè)銀行帶來較高效益的優(yōu)質(zhì)客戶群，促使貢獻度低的客戶向優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)化，淘汰不能給我行帶來效益的客戶。一般來說，尋找優(yōu)質(zhì)客戶的基本方法是測算客戶貢獻度。

　　對于公司客戶和機構(gòu)客戶來說，按客戶貢獻度很容易對現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)進行初步界定，并在此基礎(chǔ)上劃分為不同類別，其中重點客戶的占比和貢獻基本也遵循著2：8規(guī)則。作為最基層的經(jīng)營和服務(wù)機構(gòu)（如支行），緊緊抓住20％的重點客戶并合理配置自身資源，可以說已經(jīng)開始了CRM，但對于二級分行或省級分行來說這還遠遠不夠。考慮到我國企業(yè)目前的行業(yè)管理和系統(tǒng)管理特征很強，特別是同行業(yè)和同系統(tǒng)企業(yè)的需求偏好基本趨同，為便于服務(wù)、管理和挖掘更大的市場份額，按行業(yè)和系統(tǒng)進行分類、監(jiān)測和管理非常必要。根據(jù)我們的經(jīng)驗，按貢獻度大致可劃分為電力、交通、教育、財政、部隊、鐵路、行政事業(yè)、金融保險、郵政、電信、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、科研，以及工商、稅務(wù)、煙草、出版等系統(tǒng)客戶。基于上述結(jié)構(gòu)的客戶分析主要包括以下環(huán)節(jié)：（１）行業(yè)、系統(tǒng)中重要客戶數(shù)量和虛擬利潤貢獻的變化，以及在整個結(jié)構(gòu)中貢獻度的變化，據(jù)此判斷已實施的ＣＲＭ政策的有效性。（２）非重要客戶中潛在優(yōu)質(zhì)客戶的培育及變化。（３）行業(yè)和系統(tǒng)的整體市場分析，特別是非本行重點客戶和本行重點客戶在他行市場份額的變化，據(jù)此檢驗本行的競爭力和尋找新的目標(biāo)客戶。 對個人客戶來說，由于我國個人客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)量很少，目前識別個人客戶中重要客戶的最簡單方法是按個人客戶賬戶的存款量來確定，結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)可以由經(jīng)濟發(fā)展水平而相機確定。個人客戶結(jié)構(gòu)分析主要包括以下內(nèi)容：（１）低效客戶變化及對資源占用的影響。目前低效客戶數(shù)量很大，同時又占用了大量銀行資源，某地區(qū)某行百元以內(nèi)的存款戶就達36萬戶，占全部活期賬戶的30％，而存款余額只有360萬元。低效客戶的大量存在嚴(yán)重影響了對優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)，通過分析將有利于我們檢討以往代發(fā)工資政策的有效性。（２）使用專用軟件分析工具，將現(xiàn)有重點客戶按年齡、職業(yè)、收入等進行重新分類，并就其交易偏好進行歸納、分析，揭示其需求函數(shù)特征，以便制定差異化服務(wù)政策。（３）電話銀行中心通過對可識別的重要客戶交易和投訴信息分析，修正現(xiàn)有的營銷和服務(wù)漏洞，挖掘滿足個性化需求的潛力。（４）對重要客戶現(xiàn)有金融產(chǎn)品使用情況分析，通過分析可以明確營銷重點，在滿足客戶需求的同時，提高客戶的忠誠度和貢獻度。

2、改革經(jīng)營管理體制，確立市場部門和客戶管理的職責(zé)要求

　　商業(yè)銀行推行CRM作為一場深刻的服務(wù)變革，對銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場化條件下的產(chǎn)物，要求銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須嚴(yán)格遵循以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，盡快摒棄以產(chǎn)品為原則、強調(diào)上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應(yīng)CRM的銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要包括市場部門、業(yè)務(wù)支持和管理部門以及保障服務(wù)部門三個層面。三個層面的部門都是開放式的，其運作集中于統(tǒng)一的信息技術(shù)平臺，按授權(quán)管理原則，實現(xiàn)信息共享和業(yè)務(wù)流程的無縫銜接。今后的市場部門將由市場管理人員、信息技術(shù)專家和客戶經(jīng)理一道工作，達到與客戶全面接觸、全程服務(wù)的境界。

　　市場部門作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標(biāo)、以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以服務(wù)為根本的經(jīng)營指導(dǎo)思想。在對市場部門的考核方面，首先是利潤指標(biāo)，其次才是客戶和業(yè)務(wù)量指標(biāo)。其目的是促進市場部門擴大優(yōu)質(zhì)客戶和有盈利的業(yè)務(wù)量，放棄低效客戶和虧損業(yè)務(wù)。市場部門的數(shù)量并無一致要求，通常由客戶性質(zhì)來決定，目前多是基于個人客戶、公司客戶和機構(gòu)客戶的性質(zhì)不同而建立個人金融業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部和機構(gòu)業(yè)務(wù)部。市場部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)大致可劃分為客戶服務(wù)和客戶管理兩個層次，前者是由客戶經(jīng)理完成的，而后者則是由承擔(dān)管理職能的部門組成的，負責(zé)制定、執(zhí)行客戶關(guān)系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級機構(gòu)組織中，市場部門的服務(wù)和管理職能都非常重要，但越往上來管理職能就越顯突出，因此上下級行市場部門的側(cè)重點也不應(yīng)完全一致。一般來說，城市行基本上是中性的，市場部門中客戶經(jīng)理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發(fā)展。目前值得注意的是，我行市場部門雖已基本確定，但內(nèi)部服務(wù)和管理職能因人員職數(shù)和素質(zhì)、科室設(shè)置等方面限制而遠未達到改革預(yù)期，如果調(diào)整不到位勢必要影響對客戶的服務(wù)，影響CRM的推行。

　　客戶管理是市場部門的重要職能和任務(wù)。城市行的公司、機構(gòu)客戶管理可以由二級分行市場部門根據(jù)客戶分類（如按行業(yè)、系統(tǒng)和重點大戶）委派中、高級客戶經(jīng)理牽頭負責(zé)，連同分散在各支行直接為客戶服務(wù)的中、低級客戶經(jīng)理構(gòu)成若干個客戶經(jīng)理小組，完成服務(wù)和管理的任務(wù)。個人客戶的服務(wù)和管理一般應(yīng)以支行為單位進行，二級分行的重點則是抓好整體服務(wù)的營銷工作。

3、提升業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，實施差異化服務(wù)營銷政策

　　一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導(dǎo)致的金融服務(wù)要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺交易為主的年代，要準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化十分困難。現(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛運用，使基于交易記錄為基礎(chǔ)的客戶需求偏好分析成為可能。從CRM的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準(zhǔn)確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應(yīng)的政策。基本需求具有相對穩(wěn)定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務(wù)。

　　公司客戶的基本需求，主要包括結(jié)算、融資、現(xiàn)金、擔(dān)保、信用評估、咨詢等。現(xiàn)在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務(wù)，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優(yōu)勢可言，如果有差別也只體現(xiàn)在銀行品牌效應(yīng)、個人關(guān)系資源和銀行員工素質(zhì)及服務(wù)方面。要留住優(yōu)質(zhì)客戶，真正有意義的工作是發(fā)現(xiàn)客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉(zhuǎn)戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時點上找到完全一致的。就現(xiàn)階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財、系統(tǒng)資金管理、低風(fēng)險資產(chǎn)置換、借助銀行的財務(wù)安排、并購中債務(wù)處理，以及相互代理和基于銀行客戶資源的共同開發(fā)、利用等。目前可供選擇的政策有：（１）根據(jù)行業(yè)、系統(tǒng)或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務(wù)方案，度身定做具有特色的金融產(chǎn)品組合。（２）根據(jù)服務(wù)方案制定營銷方案和確定營銷重點，系統(tǒng)大戶重點客戶由省、市兩級行聯(lián)動營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經(jīng)理上門營銷或通過客戶網(wǎng)站信箱進行電子化自動營銷。（３）協(xié)調(diào)、優(yōu)化內(nèi)部資源，做好為客戶服務(wù)的無縫銜接，在提升客戶價值的同時提升客戶忠誠度。（４）對客戶信息進行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。

　　個人客戶的基本需求相對比較簡單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項、取現(xiàn)、信息查詢等。個人客戶的特殊需求可以說與時俱進，各有側(cè)重，目前主要包括個人投資理財、養(yǎng)老疾病等保險、代保管、外幣兌換、住房、汽車等融資和產(chǎn)業(yè)投融資等。滿足上述兩方面需求，特別是滿足個人優(yōu)質(zhì)客戶的需求是個人金融領(lǐng)域ＣＲＭ管理的重點。可采取的政策有：（１）在滿足個人基本需求方面，一是進一步健全分銷渠道，調(diào)整勞動組合，真正體現(xiàn)方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網(wǎng)點布局的調(diào)整和跟進，城市自助銀行服務(wù)系統(tǒng)的建立和ＡＴＭ、ＰＯＳ自動銷售機的擴大等；二是大力發(fā)展虛擬電子銀行業(yè)務(wù)，通過電話銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，進一步拓展銀行服務(wù)的時空界限，減少柜面服務(wù)的壓力。在滿足個人特殊需求方面，重點是理財中心和個人客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)。（２）全面推行差別服務(wù)政策。在對個人客戶進行細分的基礎(chǔ)上，銀行可以通過推進銷售自動化、營銷自動化進程，全面提升銀行服務(wù)的品質(zhì)，同時還必須切實將服務(wù)重點瞄準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)客戶，把滿足優(yōu)質(zhì)客戶的需求作為服務(wù)政策的基本取向。對優(yōu)質(zhì)客戶可分別采取的措施有：進行個人信用評級制度試點，增強客戶的社會認知和榮譽；以貢獻度標(biāo)識客戶身份，以便在所有網(wǎng)點能享受相應(yīng)特別服務(wù)；設(shè)立大戶室或?qū)ｉT柜臺，由專人提供免排隊、免填單等服務(wù)；提供預(yù)約上門服務(wù)、提醒服務(wù)；在新業(yè)務(wù)和費用等方面享有優(yōu)惠待遇；根據(jù)不同類型客戶群配備相應(yīng)客戶經(jīng)理，不定期進行關(guān)懷提示等。（３）實行差異化營銷政策。除繼續(xù)推行通過媒體、廣告、宣傳折頁等大眾營銷手段外，重點是在優(yōu)質(zhì)客戶中開展?fàn)I銷。市場部門要根據(jù)不同客戶群體能夠提出“一攬子”金融產(chǎn)品組合，根據(jù)客戶交易記錄推測金融產(chǎn)品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營銷方案。這方面的工作，將會對牡丹卡、個人轉(zhuǎn)賬、代保管和代保險等收費業(yè)務(wù)擴展和電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展起到重要促進作用，在滿足客戶需求的同時，進一步提高客戶的貢獻度。個人優(yōu)質(zhì)客戶的營銷可以由客戶經(jīng)理來實行，也可以由市場部門通過電話銀行中心、郵寄和客戶Ｅ—ｍａｉｌ等方式來實現(xiàn)自動營銷。

4、以人為本，注重客戶經(jīng)理的配備和管理

　　客戶經(jīng)理是推行CRM的基本力量，也可以說能否建設(shè)一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍是能否順利推行CRM的關(guān)鍵。客戶經(jīng)理的基本職責(zé)是發(fā)現(xiàn)客戶需求并及時予以滿足，同時對客戶風(fēng)險進行識別，以防止和降低銀行風(fēng)險。我行推行客戶經(jīng)理制度的時間不長，目前無論從數(shù)量上還是從素質(zhì)要求上都與CRM的要求存在較大距離。在客戶經(jīng)理的量的確定方面，基本依據(jù)仍然是客戶數(shù)量和客戶結(jié)構(gòu)，其一般要求是對達到保本點以上的重點客戶都應(yīng)有客戶經(jīng)理為其服務(wù)。根據(jù)目前狀況，當(dāng)務(wù)之急仍然是進一步擴大客戶經(jīng)理數(shù)量，通過培訓(xùn)等方式不斷提高客戶經(jīng)理素質(zhì)，以適應(yīng)CRM的要求。客戶經(jīng)理根據(jù)素質(zhì)高低可分為初級、中級、高級和資深４級，分別為貢獻度不同的客戶服務(wù)。由于客戶的性質(zhì)不同，不同的客戶經(jīng)理在服務(wù)范圍和要求上也存在著很大差異，因此保持客戶經(jīng)理的相對穩(wěn)定，有利于培養(yǎng)客戶經(jīng)理成為適合客戶要求的專家，更好地為客戶服務(wù)。為充分發(fā)揮客戶經(jīng)理的作用，其責(zé)、權(quán)、利應(yīng)當(dāng)逐步統(tǒng)一起來，特別在內(nèi)控機制逐步完善的情況下，可以分別給予客戶經(jīng)理一定的業(yè)務(wù)授權(quán)，以保證其為客戶更好地服務(wù)。

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