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中國CRM最佳實務(wù)連載：CRM實施—關(guān)鍵成功因素
葉開 2005/07/08
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關(guān)鍵成功因素
。。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常只關(guān)注CRM的成功失敗率，而很少關(guān)注為什么會成功？為什么會失敗？其實，這些寶貴的經(jīng)驗才是企業(yè)真正需要了解并體會的。
失敗原因分析
。。失敗乃成功之母。研究失敗原因，使為了避免更多的失敗。在分析過程中，本書借鑒了部分國外的研究文章，但可能會根據(jù)國內(nèi)具體情況進行批注，請參照原作者和原文。
CRM項目失敗七大原因及對策
。。就目前而言，CRM尚為一項新技術(shù)，多數(shù)企業(yè)亦仍處于初期建置階段。倘若企業(yè)業(yè)已準備著手建置CRM，那么不妨先從初期采用者的錯誤中記取部分可避免之教訓。Gartner
Group研究主任Barb Gomolski，歸納七項CRM項目失敗常見原因，以及企業(yè)因應(yīng)之對策：
原因一：數(shù)據(jù)錯誤
。。CRM之關(guān)鍵核心在于數(shù)據(jù)，包括客戶、產(chǎn)品、庫存及交易等內(nèi)容。然而大量信息卻必須配合正確地點、正確格式以及正確的時間。
。。矯正方式：建立數(shù)據(jù)質(zhì)量策略，將CRM項目的基礎(chǔ)時間，用于確保數(shù)據(jù)的正確。
。。評：如果沒有正確的信息，CRM建立的只是一個空中樓閣，一個漂亮的泡泡。
原因二：政治
。。此處所謂的政治，是指單一部門可能會將本身CRM需求置于企業(yè)整體CRM需求之上，在此種狀況下，最佳情況是CRM部門化，最糟則是部門與企業(yè)之CRM截然不同步。
。。矯正方式：由最高層將CRM策略正式化，指名負責跨部會CRM的資深經(jīng)理人。
。。評：老外還忘記了一點，在國內(nèi)的政治還有其它因素，那就是人與人、利益與利益之間的政治斗爭，很多CRM項目倒在了這個上面。
原因三：軟件系統(tǒng)商與業(yè)務(wù)使用者無法合作
。。CRM為依賴技術(shù)的一項業(yè)務(wù)策略，如軟件系統(tǒng)商與業(yè)務(wù)使用者無法相互支持合作，企業(yè)可能僅是徒有無法解決問題的光鮮科技，而大量咨詢報告亦無法運用。
。。矯正方式：在過程初期即建立跨部會團隊，以確保雙方在CRM程序所有步驟上均能允諾支持。
。。評：技術(shù)與業(yè)務(wù)本來應(yīng)該使互為支持，但是實際情況是跟兩個對手似的，一個是埋怨業(yè)務(wù)復雜并無理要求，一個訴苦系統(tǒng)操作性太差費時費人。
原因四：未擬具體計劃
。。若未事先擬定藍圖，根本無法徒手進行CRM部署工作，但諸多企業(yè)卻不時犯了仍未思考出CRM長期目標的同時，即著手進行CRM計劃的錯誤。
。。矯正方式：建立可解決戰(zhàn)術(shù)、流程、技巧及技術(shù)問題的高階CRM計劃，并在企業(yè)廣泛公布。
評：大部分國內(nèi)的企業(yè)還處于粗放型管理階段，經(jīng)常是老總一拍腦袋就進行CRM，而沒有真正把CRM放進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而長期規(guī)劃部署。
原因五：未考慮客戶利益
。。CRM的部署目的旨在滿足客戶需求，并非只止于解決內(nèi)部問題。舉例說明，銷售自動化技術(shù)應(yīng)是為簡化銷售人員與客戶之流程，但企業(yè)卻僅用來改善銷售管道管線（pipeline）報告。
。。矯正方式：讓客戶參與整個CRM部署流程，以確保項目顧及其利益。
。。評：說起來容易，做起來難。不過，國內(nèi)的CRM項目可以在實施過程中，實時的聽取客戶對CRM部署的反應(yīng)和效果的感受，以此來優(yōu)化調(diào)整項目的實施。
原因六：將瑕疵之流程自動化
。。大多數(shù)企業(yè)由于未能追趕上客戶需求，因而采用有瑕疵之客戶導向流程。
。。矯正方式：利用CRM做為審視現(xiàn)有客戶相關(guān)流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新設(shè)計受新技術(shù)影響的流程。
原因七：忽略培訓
。。再多經(jīng)費預(yù)算，亦無法彌補將CRM項目交由技巧或訓練不足的員工負責所帶來之傷害。
。。矯正方式：針對CRM項目教育員工，提供CRM理念與產(chǎn)品培訓，以與客戶有效溝通。
。。評：企業(yè)經(jīng)常忽略內(nèi)部的執(zhí)行力不足，員工的培訓很重要，是提升能力的主要途徑。
CRM七大罪狀批注
。。很多人喜歡問CRM的顧問：你實施了多少個CRM項目？有幾個成功的？
。。這個問題不好回答，原因在于成功標準是什么？的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場，還沒有真正形成一個各界都認可的成功標準；另一方面，也反映出國內(nèi)大部分CRM項目實施效果并不好，甚至就是失敗。
。。許多CRM項目后來才被證明從一開始就是錯誤的。它們不僅沒有給投資者帶來高的ROI，也沒有更好的提升客戶滿意度，甚至也沒有實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標。
。。CRM項目實施失敗的原因很多，根據(jù)Kimberly Hill分析被分為七類主要問題，其稱之為"CRM的七大罪狀"。
罪狀之一：失敗的規(guī)劃
。。Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說：最大的問題是規(guī)劃的問題。
當然，問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。項目經(jīng)理在開始CRM項目時，經(jīng)常將重點放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規(guī)劃方法。
。。說到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM項目失敗都是因為這些原因。
。。回首國內(nèi)的大部分CRM項目，強調(diào)的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進、超越，項目實施過程中更多的關(guān)注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標不明確
。。Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個CRM項目中，會努力幫助他們的客戶避免進入制定一些模糊目標的黑洞，如果去制定所有想要的實現(xiàn)目標，項目肯定會失敗。
。。什么才是你真正想達到的？什么只是你的CRM夢想？寫下來，真正的理解它們。
國內(nèi)CRM市場正在不斷的成熟，而在這個階段，一些客戶甚至一些CRM軟件廠商總是將CRM目標制定的無所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實不現(xiàn)實、適用不適用都寫到方案中。
。。而在項目實施中，由于期望值過高造成實際效果的極度反差，使用戶對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實施成功率產(chǎn)生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
。。作為一個企業(yè)和CRM項目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動一個CRM策略的過程中，經(jīng)理們經(jīng)常會在員工方面出許多問題。
。。員工并不喜歡變革。然而，在CRM項目實施中卻意味著眾多的變革。比如說：一個SFA系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)報表時間，它占用了部分交易時間。于是，SFA花費了員工的大量時間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
在很多CRM項目實施中，除非有獎金之類的激勵政策，否則他們不會主動去做，或者不會積極輸入正確的數(shù)據(jù)而不敷衍了事。
。。其實，人生來就害怕變革，這實際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉(zhuǎn)變成全公司范圍的信息流時，部門和個人力量的蘑菇云才會消趨于失。
。。因此，在項目實施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進來負責業(yè)務(wù)流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動流程惹的禍
。。一個公司，在實施一個CRM項目之前如果沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的話，會促使現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題更快、更大的激化。因為在手工業(yè)務(wù)時的問題已經(jīng)耗費成本，而實現(xiàn)流程自動化后，該問題在自動化中將會更快的成倍的耗費資金。
。。這個是個很明顯的道理，在手工業(yè)務(wù)中的問題會被自動流程放大，而且更加不易察覺，其造成的損失會更大。因此，即使是最簡單的SFA項目，也需要對企業(yè)用戶的業(yè)務(wù)流程進行以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整或者優(yōu)化。
。。而國內(nèi)大多數(shù)CRM項目恰恰忽略了這點，以為SFA僅僅是將銷售自動化而已，沒有必要去做業(yè)務(wù)優(yōu)化或者策略調(diào)整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
。。許多公司在CRM項目上忽視了外在的和內(nèi)在的約束性問題。必須了解在CRM規(guī)劃中都有哪些約束？實現(xiàn)目標的項目周期為多長時間？預(yù)算為多少？風險為多大？沒有考慮到這些限制因素的公司會在CRM項目中遇到麻煩。
。。項目周期的長短直接影響了用戶員工的認可周期，也直接影響了項目范圍的界定，也直接影響著CRM項目實現(xiàn)的目標；而預(yù)算意味著錢，你所能夠調(diào)動的錢，意味著你所能夠做的多少事情；風險是一個項目管理所必須面對的，只有先預(yù)測并進行控制，我們才可能更少的出現(xiàn)問題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
。。在沒有建立起一個真正深入人心的以客戶為中心的企業(yè)文化之前，每個組織，在不同的部門對誰贏得客戶這個問題喋喋不休的爭論，市場、銷售和服務(wù)部門間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務(wù)客戶。
。。在國內(nèi)，上馬一個CRM項目，無論是客戶或者供應(yīng)商，都沒有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀的規(guī)劃，當然主要原因還是在供應(yīng)商或者應(yīng)該有而沒有的第三方咨詢。
。。以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業(yè)潛移默化的各個部門和員工都認可、遵循的經(jīng)營戰(zhàn)略，圍繞這個戰(zhàn)略，不同部門就不是在爭論誰贏得客戶，而是都一致的去想一個共同的目標：如何更好的服務(wù)客戶！
。。變革企業(yè)文化，就不可避免的要調(diào)整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如果在錯的有問題的業(yè)務(wù)流程上實施這種企業(yè)文化的CRM系統(tǒng)，只會越來越糟。
罪狀之七：供應(yīng)商選擇失敗
。。這是很明顯的一個問題，選擇一個實力雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀并且咨詢實施經(jīng)驗豐富的CRM供應(yīng)商，是一個CRM項目成功的必要條件之一。
。。其實，供應(yīng)商提供的不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品。CRM是一種經(jīng)營戰(zhàn)略，而不是一種技術(shù)。這句話，直接點中了國內(nèi)CRM現(xiàn)狀的軟肋。國內(nèi)CRM軟件廠商更多的將精力放在對國外產(chǎn)品和技術(shù)的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)。
。。國內(nèi)的CRM項目大多數(shù)是在實施產(chǎn)品，而不是在實施一種以客戶為中心的圍繞用戶業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營戰(zhàn)略，其實施過程大部分是安裝＋培訓。
。。分析問題，就要解決問題，回避是不能麻醉自己的。國內(nèi)廠商在技術(shù)上已經(jīng)追趕上國外廠商，那么在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
CRM項目失敗的其它因素
。。影響CRM項目的成敗因素很多，正因為CRM項目實施是一種藝術(shù)，所以才會有千變?nèi)f化的因素。前面列舉的是一些導致CRM項目失敗的主要原因，而下面再介紹一些可能導致CRM項目失敗的其它因素，其用意本同。
葉公好龍式
。。有一些企業(yè)并沒有從企業(yè)的根本需求出發(fā)，而是人云亦云，人好亦好，看到別的同行業(yè)的企業(yè)部署了CRM，或者老總從EMBA學習班上學的了一些CRM的新概念，就張羅著也在企業(yè)部署CRM，可是真正開始部署了卻又害怕變革的痛苦，最終成為擺設(shè)。
拒絕BPR
。。在CRM項目中，一些企業(yè)死守僵化保守的業(yè)務(wù)流程及不合理的組織機構(gòu)，不肯進行BPR（業(yè)務(wù)流程重組）甚至是BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）。造成CRM流程于企業(yè)原有流程的不匹配和沖突，最終使企業(yè)的CRM成為一個引人側(cè)目的閑置機器。
不來考核不盡責任
。。CRM項目實施一般會強調(diào)將CRM的流程指標作為企業(yè)的業(yè)務(wù)績效考核的一部分，通過CRM的量化管理來衡量員工的KPI，同時也能帶動員工的使用積極性。但是，很多企業(yè)圍繞CRM并沒有業(yè)績考核體系，甚至也沒有明確的責任和崗位。
合作伙伴選擇失敗
。。CRM項目的失敗，有一大部分原因使因為合作伙伴的問題。其源頭就是企業(yè)在選擇合作伙伴的事情上缺乏長遠的規(guī)劃和全面的考核，尤其是將價格作為主要因素。對于CRM項目，合作伙伴的實力、咨詢能力、對系統(tǒng)的熟悉程度、項目經(jīng)驗等等都能影響項目實施結(jié)果。
失敗的項目管理
。。CRM項目的項目經(jīng)理對項目的計劃和控制能力，對風險的預(yù)測與控制能力，對項目內(nèi)部和外部的溝通能力，對團隊的整合與發(fā)揮的能力，對企業(yè)的流程和組織變革而帶來的反應(yīng)的了解和引導，對CRM系統(tǒng)的高瞻遠矚的規(guī)劃等等，都是直接影響CRM項目成敗的關(guān)鍵因素。
不注重客戶體驗
。。以客戶為中心的CRM項目，如果不關(guān)注客戶對于CRM項目的反應(yīng)和體驗，并以此作為CRM項目的參考指標，就容易使CRM項目成為企業(yè)的自娛自樂，而沒有真正的改善客戶關(guān)系。
唯技術(shù)先進論的趨向
。。很多企業(yè)的CRM項目由于IT部門或者IT經(jīng)理的主導，造成項目中追求技術(shù)的先進，對技術(shù)的不切實際的要求，很容易使CRM項目偏離主要的業(yè)務(wù)目標而陷入技術(shù)的泥濘中。
關(guān)鍵成功因素
。。CRM項目成功是有其必然性的，而影響CRM成功的關(guān)鍵因素，下面簡單歸納了部分，作為企業(yè)的參考。
客戶管理戰(zhàn)略的制訂
。。只有把客戶關(guān)系管理作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，才可能部署成為真正的CRM企業(yè)，無論是企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)。當客戶管理戰(zhàn)略占據(jù)一定的高度后，企業(yè)的金字塔才真正的變?yōu)榭蛻糁辽系男螒B(tài)，整個企業(yè)才圍繞客戶為中心。
CRM規(guī)劃的制訂
。。在過去一項的民意調(diào)查，對用戶進行CRM項目失敗原因的民意測試中，超過38％的投票集中在"缺乏必要的規(guī)劃"。孫子兵法講上兵伐謀，CRM項目也如同用兵，需要一個周密的規(guī)劃。沒有長遠規(guī)劃的CRM項目，只會是曇花一現(xiàn)，螢火之光。
企業(yè)高層的決心和參與
。。不僅僅是支持，而且是對項目有效且積極的支持；直接參與項目的規(guī)劃、動員和執(zhí)行中去。高層基于CRM有效的決策過程、對項目經(jīng)理的角色選擇和授權(quán)、對企業(yè)績效考核體系的調(diào)整等，都直接決定著CRM項目的成敗。
技術(shù)架構(gòu)與投資規(guī)模的確定
。。雖然技術(shù)只是業(yè)務(wù)的實現(xiàn)，但是一個強大而又適合的IT技術(shù)架構(gòu)是一個成功的CRM項目所必需的。根據(jù)企業(yè)和項目的實際需求，確定合適的而不一定是最好的技術(shù)，不一定是最大的投資規(guī)模，是給CRM項目一個明確定位的關(guān)鍵。
成功的項目管理
一個成功的項目小組，必須理解技術(shù)和標準，有現(xiàn)實且可計量的目標和分階段的里程碑；在設(shè)立小組的同時設(shè)計并記錄角色與職責；有效的選擇項目關(guān)鍵點，提供突發(fā)問題的解決程序；建立項目的支持機制；充分授權(quán)小組成員作決定。
優(yōu)秀的的團隊協(xié)作
。。對于一個優(yōu)秀的團隊，無論公司關(guān)系，所有的小組成員都有明確的項目目標，充分讓用戶群參與實施，盡快的熟悉系統(tǒng)并感覺到系統(tǒng)也是他們的；為用戶、開發(fā)者和技術(shù)小組提供環(huán)境，讓他們可以測試和學習系統(tǒng)。
。。盡量創(chuàng)建舒適的工作環(huán)境，對持續(xù)不斷的加班給予物質(zhì)或精神上的補償。
變革管理
。。有關(guān)CRM涉及的變革，需要謹慎評價其實施風險。給項目小組成員提供盡可能多的培訓，并盡早計劃最終用戶的培訓。由于變革管理的需要，應(yīng)加強管理知識和激勵知識的傳授，同時應(yīng)該在項目小組里引入一個人力資源管理人員。
有效的溝通
。。CRM項目中溝通是很關(guān)鍵的，沒有溝通的項目必然是失敗的。著不僅僅包括與企業(yè)高層的個人溝通，還有通過宣傳、動員大會、階段性總結(jié)大會等形式與全企業(yè)員工的溝通，讓全體員工知道CRM項目和系統(tǒng)；同時實施過程中的訪談、調(diào)查等，都是與員工的溝通。
。。有效的溝通是清楚并帶有誠意的溝通，不是隱藏消息或者探聽什么秘密的。
有效的技術(shù)支持
。。項目小組需要有專職的技術(shù)顧問，充分確定CRM系統(tǒng)合理的硬件配置規(guī)模，有合適的主負載，準確的估算數(shù)據(jù)移植的復雜，盡可能快安裝并測試所有的技術(shù)部分。
充分的項目測試
。。CRM項目往往會忽略測試，實際上從一開始就應(yīng)該將最終用戶引入測試。CRM項目的測試包括：跨應(yīng)用的測試，測試技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（打印機、傳真、EDI、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器）；測試工作負載（壓力）峰值；測試備份恢復程序；測試數(shù)據(jù)移植、加載和界面；測試災(zāi)難恢復等。只有在進行了充分的項目測試之后，才能進入試運行階段。
長遠的實施規(guī)劃
。。基于實施之后干什么的考慮，建立處理未來項目或改革的支持小組，而不是實施結(jié)束后馬上解散項目小組。后續(xù)小組還有繼續(xù)計劃持續(xù)改革的管理，計劃升級項目，計劃額外的培訓需求等，確保企業(yè)的CRM能夠持續(xù)優(yōu)化。
知識管理
。。作為管理工程項目，需要加強CRM項目的管理知識和文檔的管理，包括項目文檔問題和解決方案，文檔最佳實現(xiàn)，文檔決策等。同時，還要持續(xù)的學習及改進，不斷進行知識管理的積累和實踐。
閱讀材料
CRM實施的成功要素
。。通過對國內(nèi)外成功的CRM實施案例的分析研究，發(fā)現(xiàn)它們有一些共同的特點，下面給出了CRM實施成功的幾個關(guān)鍵因素。
1、高層領(lǐng)導的支持：
。。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他們的職位一般是銷售副總、總經(jīng)理、營銷副總、董事長或合伙人，他們的主要任務(wù)是確保本公司或本部門在日趨復雜的市場上能有效地參與競爭。在當今的環(huán)境中，產(chǎn)品或價格的優(yōu)勢總是很短暫的，產(chǎn)品質(zhì)量是既定的。這時，是這個人接受了這個挑戰(zhàn)，通過對企業(yè)營銷、銷售和服務(wù)的方式方法的改造來獲取競爭優(yōu)勢。
。。這個高層領(lǐng)導從總體上把握這個項目，掃除通往前進道路上的障礙，保證這個項目的順利開展。他應(yīng)該有足夠的權(quán)威來改變企業(yè)，他清楚的曉得，如果繼續(xù)按照70年代、80年代或90年代初的方式方法來進行銷售和服務(wù)的話，企業(yè)將難以為繼。
。。高層領(lǐng)導的主要作用體現(xiàn)在三個方面。首先，他是一個夢想家，為改造計劃設(shè)定明確的目標，如提高銷售收入20%、提高利潤1%、減少銷售周期1/3、加快產(chǎn)品的升級換代速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標的設(shè)定是從上到下的，然而達到這個目標則要從底層做起。他向改造團隊提供為達到設(shè)定目標提供解決方案所必需的時間、財力和其它資源，接著努力為實施這種改造策略爭取資金、人力等。最后，他要確保企業(yè)上下認識到上馬這樣一個工程對企業(yè)的生存的重要性，并在項目出現(xiàn)問題時，他激勵員工解決這個問題而不是猶豫不決。
。。這樣的一個高層領(lǐng)導對上馬改造項目意味著什么呢？如果缺少了這樣的支持者，前期的研究、規(guī)劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設(shè)計，可能會購買技術(shù)和設(shè)備，但企業(yè)出現(xiàn)有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營銷、銷售和服務(wù)的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營銷、銷售和服務(wù)的自動化。當CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)時，為了保證公司范圍的改進，這樣的一個行政領(lǐng)導的支持是必須的。
2、要專注于流程：
。。有一些項目小組一開始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個錯誤。實際上，好的項目小組應(yīng)該專注于流程，他認識到，技術(shù)只是促進因素，它本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進方法。
。。為了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題，項目小組應(yīng)該事先分析公司是怎樣營銷、銷售和服務(wù)的，顧客在何種情況下、什么時候會購買產(chǎn)品。首先，要對營銷、銷售和服務(wù)部門的人員進行訪談，了解他們做些什么、為了做好工作需要哪些信息。接著，了解用戶所認為的存在的問題，如難以獲得產(chǎn)品專家的支持、難以獲得最近或即時的信息、難以給出沒有錯誤的產(chǎn)品配置。
。。項目小組應(yīng)該對顧客購買產(chǎn)品的過程進行了解和研究，如顧客如何對各種產(chǎn)品進行評估、選擇廠商、評估產(chǎn)品價格，并對流程進行審視，找出是哪些環(huán)節(jié)阻礙了潛在的顧客購買產(chǎn)品，如對顧客的要求的回復速度過慢、給出的建議不完全、售后服務(wù)不良等。
。。找出了流程中的問題后，分析其原因，如為什么在發(fā)現(xiàn)潛在客戶、向其提供服務(wù)之間要有很多天時間；為什么企業(yè)內(nèi)部終止一個自定義碼要花一個星期的時間；為什么銷售人員不能獲得關(guān)鍵的客戶支持數(shù)據(jù)。還要分析這些問題繼續(xù)存在所造成的損害。
。。通過這些工作，項目小組發(fā)現(xiàn)了要解決的問題，而且可以在項目實施后，把那時的狀況與這時的狀況相比較，看是否有所改觀。
3、技術(shù)的靈活運用：
。。在那些成功的CRM項目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果在一個企業(yè)中，它的銷售員或服務(wù)工程師在現(xiàn)場工作時很難與總部建立聯(lián)系，這個企業(yè)很可能選擇機會管理功能。如果企業(yè)處理訂單時的出錯率很高，他很可能選擇配置器功能。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時間，這個企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。
。。雖然很多企業(yè)的CRM的實施是從單個部門（如營銷、現(xiàn)場銷售或客戶服務(wù)）開始的，但在選擇技術(shù)時要重視其靈活性和可擴展性，以滿足未來的擴展需要。因為企業(yè)要把企業(yè)內(nèi)的所有用戶集中到一個系統(tǒng)中，使得每個員工都能得到完成工作所需的客戶信息，所以項目初期選擇的技術(shù)要比初期所需要的技術(shù)復雜，這樣才能滿足未來成長的需要。
對CRM工具進行評估，不僅要明白該產(chǎn)品能完成什么工作，而且要重視該產(chǎn)品的工作機理。應(yīng)該弄清軟件商所編寫的程序的系統(tǒng)框架，并根據(jù)自己的信息系統(tǒng)規(guī)劃來選擇合適的解決方案。
4、組織良好的團隊：
。。CRM的實施隊伍應(yīng)該在四個方面有較強的能力。首先是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因為CRM并不是使得企業(yè)在每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都提高5%，而是使得在某幾個環(huán)節(jié)上獲得巨大的提高。這需要企業(yè)對其流程的關(guān)鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對企業(yè)現(xiàn)狀不滿意的人，他們會研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。
。。其次是系統(tǒng)的客戶化，不論企業(yè)選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經(jīng)常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產(chǎn)品都應(yīng)用了最新的技術(shù)。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關(guān)鍵的，并且需要對系統(tǒng)的設(shè)計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統(tǒng)的集成化因素也很重要，特別對那些打算支持移動用戶的企業(yè)更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計、對用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。
。。最后，實施CRM系統(tǒng)需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，并企業(yè)提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。
對那些最成功的項目的調(diào)查顯示，他們對上述四個方面都非常重視。對這四個方面進行評估后，如果發(fā)現(xiàn)某一個環(huán)節(jié)比較薄弱，就應(yīng)該從別的部門、咨詢公司等尋找新的人員加入小組，充實這一方面的力量，從而保證小組能實施復雜的CRM項目。
5、極大地重視人的因素：
。。在項目規(guī)劃時，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。在調(diào)查中，收集到了一些關(guān)于人的因素的方法。
。。首先是向內(nèi)部用戶推銷CRM系統(tǒng)。為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個造紙企業(yè)請來了自己的供應(yīng)商（這個供應(yīng)商于去年順利完成了項目的實施）向本公司的銷售人員演示其銷售過程。在造紙公司的年度銷售會議上，當這個公司的銷售人員做系統(tǒng)演示時，全場熱烈歡呼，這使得在項目實施的初期就獲得了銷售人員的支持。
。。這些成功的CRM項目經(jīng)常提到的策略是用戶參與。一個半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關(guān)鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現(xiàn)場銷售員初步給出了他們所發(fā)現(xiàn)的當前銷售和服務(wù)方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，評價和通過了項目的ROI計劃，參與了與信息系統(tǒng)部門所進行的關(guān)于應(yīng)用程序設(shè)計的聯(lián)席會議，對系統(tǒng)的屏幕布局和流程圖設(shè)計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責的項目，他們對項目的成功承擔著自己的責任。
。。一個知名的咨詢公司提供了另一個方法。不同于咨詢公司的培訓小組對系統(tǒng)用戶進行系統(tǒng)使用方面的培訓，該咨詢公司把培訓的職責交給了銷售經(jīng)理。他們對銷售經(jīng)理進行培訓，然后再由銷售經(jīng)理對銷售員進行培訓。這樣的好處在于，銷售經(jīng)理以外的銷售人員發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)理熟練應(yīng)用這種新的銷售工具時，他們比較容易地認識到該系統(tǒng)的重要性。
。。最后，有一個制造企業(yè)對銷售員進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有23%的銷售員能夠用PC，因此他們決定，在項目開始后，利用一段時間對銷售員進行一定的計算機應(yīng)用培訓。結(jié)果，一些銷售員努力學習怎么使用電腦，根本沒有時間和精力學習怎么使用相對復雜的銷售工具。他們換了一種做法，讓銷售員直接使用系統(tǒng)，在使用系統(tǒng)的過程中向他們提供培訓。這樣的結(jié)果是，兩個月后，所有的銷售員都能熟練地使用該系統(tǒng)。
。。從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統(tǒng)的最終用戶對系統(tǒng)不持積極態(tài)度的話，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會產(chǎn)生不理想的結(jié)果。
6、分步實施：
。。如上所述，在項目規(guī)劃時，具有三至五年的遠景很重要，但那些成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實施優(yōu)先級，每次只解決幾個領(lǐng)域。
。。例如，一個計算機公司當前的訂單生成流程的流程表用小型字體打印后，其長度有8英尺長。經(jīng)過對流程的評估，CRM識別了42個可以進行流線化的流程步驟。但該公司并沒有把這42個地方一次改變，而是挑選了3個潛在回報最大的步驟，對這些次流程（sub-process）首先進行重組。
。。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統(tǒng)和改造后的流程，銷售人員能在系統(tǒng)投入使用后的4個月內(nèi)降低銷售循環(huán)周期長度25%，僅僅這部分的回報據(jù)已經(jīng)超過了軟硬件和客戶化所花的費用。
7、系統(tǒng)的整合：
。。系統(tǒng)各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。
實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、銷售和服務(wù)流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網(wǎng)絡(luò)熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關(guān)鍵在于準確地評估企業(yè)當前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點，一步一步地開始建設(shè)。
8、重視咨詢公司的作用：
。。CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實施難度大，由于國內(nèi)企業(yè)在IT建設(shè)上缺乏經(jīng)驗及業(yè)務(wù)人才，導致項目實施具備相當?shù)娘L險性。成功的CRM項目實施離不開專業(yè)的咨詢公司參與。專業(yè)的咨詢公司擁有一支具備多方面綜合能力素質(zhì)及經(jīng)驗豐富的咨詢顧問隊伍，有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經(jīng)過常年建設(shè)的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。根據(jù)產(chǎn)業(yè)分工細化原則，專業(yè)化發(fā)展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。軟件廠商在開發(fā)軟件方面占具優(yōu)勢，在軟件產(chǎn)品激烈競爭的市場中，可以集中精力不斷改進和完善自己的產(chǎn)品。咨詢公司則在項目實施方面占有優(yōu)勢，可以不斷改進軟件實施方法，積累在各行業(yè)實施管理軟件的經(jīng)驗，提高軟件實施成功率。咨詢公司作為CRM廠商與應(yīng)用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進一步發(fā)展起推動作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進行成功應(yīng)用，從而實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進行產(chǎn)品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實際需求的立場上完成CRM產(chǎn)品的選型工作。
。。CRM項目實施過程中，專業(yè)咨詢顧問人員的主要工作內(nèi)容一般包括：準確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應(yīng)用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調(diào)試和系統(tǒng)集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓；負責應(yīng)用軟件系統(tǒng)在企業(yè)進入正常運轉(zhuǎn)；根據(jù)應(yīng)用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績效的數(shù)據(jù)監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數(shù)據(jù)體系和決策數(shù)據(jù)分析方法；輔助企業(yè)建立計算機信息系統(tǒng)的管理制度；負責系統(tǒng)正常運行后的運行審查等。
CRM的實現(xiàn)，應(yīng)該從兩個層面進行考慮。其一是進行管理的改進，其二是向這種新的管理模式提供信息技術(shù)的支持。管理的改進是CRM成功的基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則有利于提高客戶關(guān)系管理工作的效率。
在管理的改進方面，可以從如下四個方面著手：
。。1.確定企業(yè)的CRM策略，以客戶為中心，強調(diào)服務(wù)。這需要高層領(lǐng)導的充分的承諾。
。。2.適當調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進行業(yè)務(wù)運作流程的重組。這方面的工作主要是當前業(yè)務(wù)流程調(diào)查與分析、從企業(yè)內(nèi)外征求改進業(yè)務(wù)流程的好建議、業(yè)務(wù)流程的改進和目標業(yè)務(wù)流程的形成。所采取的手段是訪談和調(diào)查表。
。。3.建立相應(yīng)的管理制度和激勵機制。這方面的工作主要是：理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程；客觀設(shè)置流程中的崗位；清晰描述了崗位的職責；完善保證職責有效完成的制度體系；建立考評崗位工作情況的定量指標體系。 4.持續(xù)改善，形成穩(wěn)定的公司文化。
在CRM系統(tǒng)的實施方面，可以遵循如下的步驟：
。。值得注意的是，在實施的過程中，上面的步驟有很多并行的地方，以縮短項目的周期，實現(xiàn)資源的合理利用。
轉(zhuǎn)載《內(nèi)部CRM培訓教材》
作者供稿 CTI論壇編輯
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