CRM項目能“選日子不如撞日子”嗎？_CRM

CRM項目能“選日子不如撞日子”嗎？

鄭峰 2008/05/30

　　在項目的實施過程之中，發(fā)生重大的人事變動，特別是CRM項目小組中的項目負責人或者關鍵用戶的人事變動，對于CRM項目的的打擊可以說是致命的。任何一個CMR項目小組的關鍵用戶離開項目團隊，就意外著要重新培養(yǎng)一個關鍵用戶。為什么這么說呢?

　　我們民間有句俗話，叫做“選日子不如看日子，看日子不如撞日子，撞日子不如就今天”。我們實施CRM項目也能夠“選日子不如撞日子”，想上CRM項目就上嗎?

　　答案當然是不行的。企業(yè)上CRM項目也是一個大工程，就像給兒子娶媳婦一樣，是需要挑日子的。不然因為日子不好，很可能以后一身都不會幸福。雖然這比較迷信，但是，我們不相信都不行。

　　對于CRM項目，我們說要挑日子，當然也不是說讓算命先生去挑個黃道吉日，而是說，企業(yè)要自己當算命先生，看看什么日子上CRM項目比較合適。

　　算命標準一：我的管理水平夠得上CRM的實施標準了嗎?

　　我遇到過不少客戶，他們一開口就問我，我現(xiàn)在遇到什么什么問題了，我能否利用CRM項目來解決呢?其實，他們都犯了一個基本的錯誤，他們認為CRM項目是一個救苦救難的觀音菩薩，什么問題到了CRM手里，都能夠迎刃而解。這種認識是非常危險的。其實我個人覺得，CRM項目是個放大鏡，他可以把你企業(yè)原來的優(yōu)勢擴大，同時，也可能因為自動化作業(yè)把你原先的錯誤也擴大。

　　所以，我們遇到什么問題時，才想的要上CRM項目，這往往是不可行的。當企業(yè)遇到困境時，我們應該先把這些問題解決了，然后再想著利用CRM軟件來鞏固戰(zhàn)果，這才是正道。所以，我們建議用戶，在上CRM項目時，先要審視一下自己公司的管理狀況，是否符合CRM的管理要求。我個人以為，至少在企業(yè)內部已經(jīng)有了比較成熟的客戶關系管理流程，并且，用戶已經(jīng)比較習慣按這套流程來處理業(yè)務。此時，我們再考慮上CRM項目，利用CRM軟件來鞏固我們的作業(yè)流程，讓標準化作業(yè)深入人心。此時，才到了CRM項目上線的最佳時機。

　　前不久，我有一個朋友，開了個外貿(mào)公司。他問我，他們公司上CRM項目是否可以呢?我問了他兩個問題。一是你公司現(xiàn)在是定義了客戶關系管理流程?二是這套流程現(xiàn)在是束之高閣呢，還是員工切實按照這個流程在走?若這兩個問題都是肯定的，那就可以考慮CRM項目了。若你現(xiàn)在連基本的流程都沒有，就想利用CRM項目來個多級跳，這是行不通的。

　　所以，企業(yè)上CRM項目時，首先要給自己算一算，自己是否已經(jīng)有這個資格上CRM軟件了?主要的參考標準就是是否有穩(wěn)定的客戶關系管理流程并切實在按這個流程在辦公。

　　算命標準二：我現(xiàn)在有這個時間上CRM項目嗎?

　　我們結婚的時候，一般都挑周末或者節(jié)假日。為什么呢?很簡單，無論是人家過來喝喜酒，還是我們去度蜜月，都需要花時間。所以，我們擺酒席的話，就一定要考慮人家有沒有時間。沒有時間的話，大家不一定會來捧場。

　　而我們在選擇CRM項目的上線時間的話，也需要考慮這個時間的問題，要考慮企業(yè)現(xiàn)在有沒有這個時間來實施CRM項目。

　　如企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營旺季的時候，能否實施CRM項目嗎?答案當然是不行的。這就好象在雙搶時間你去安排一個婚禮，人家能抽的出時間過來喝你的喜酒嗎?CRM項目其實比結婚更加煩瑣。需要企業(yè)的員工投入大量的人力、物力與財力。若企業(yè)要求高的話，還需要對企業(yè)的管理流程進行業(yè)務重組;或者企業(yè)想上分析型CRM的話，還需要建立分析模型，等等。這些工作都不是一日兩日可以完成的，往往需要三個月甚至半年的時間，CRM項目才能夠在企業(yè)中落葉歸根。所以，在生產(chǎn)旺季的時候，實施這么大型的CRM項目，那是讓員工疲于奔命，項目實施風險會很大，而且，即使項目最終如老板所愿上線了，其實施效果也不會很好。

　　我以前有個同事的客戶，是一家從事五金的外貿(mào)企業(yè)。這類外貿(mào)企業(yè)有一個非常明顯的特點，就是淡旺季非常的明顯。一般從7月份到10月份四個月時間，占他們總的銷售額的70%以上。那時候，我同事跟他們簽定合同的時候，他們不聽我們的勸，一定要我們實施顧問在9月份到位開始項目的實施。結果呢，可想而知。我同事9月份進駐該企業(yè)，進行需求調研就不順利。大家平時在旺季的時候，本來就想一只手當兩只手來用，哪有時間抽出來配合實施顧問的工作呢?一個星期的努力之后，我同事再次建議客戶，推遲項目時間，等到10月份旺季過來，再進行項目的實施。此時，客戶老板也看到確實不行，就同意了我們的建議，調整了項目的時間。

　　所以，CRM項目不能憑企業(yè)一把手的一時心血來潮，想上就上。企業(yè)還是應該自己算一算，此時上CRM這種大型的信息化項目，員工能否抽出這么多的時間來配合實施顧問的工作嗎?若現(xiàn)在急著上CRM項目，那會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生多大的影響?俗話說，冰凍三尺，非一日之寒。企業(yè)完全沒有必要憑著一時之快，匆匆忙忙的就開始CRM項目。還是應該耐住性子，挑選一個好日子，來實施CMR項目。

　　在項目的實施過程之中，發(fā)生重大的人事變動，特別是CRM項目小組中的項目負責人或者關鍵用戶的人事變動，對于CRM項目的的打擊可以說是致命的。任何一個CMR項目小組的關鍵用戶離開項目團隊，就意外著要重新培養(yǎng)一個關鍵用戶。為什么這么說呢?

　　故，企業(yè)上CRM項目的話，還需要自己算一算，是否有足夠充裕的時間，開展項目的實施。我一般建議客戶的是，最好在生產(chǎn)經(jīng)營的淡季實施CRM項目，盡量避開企業(yè)經(jīng)營的高峰時節(jié)。

　　算命標準三：企業(yè)在項目實施過程中，會否有重大的人事變動?

　　在項目的實施過程之中，發(fā)生重大的人事變動，特別是CRM項目小組中的項目負責人或者關鍵用戶的人事變動，對于CRM項目的的打擊可以說是致命的。任何一個CMR項目小組的關鍵用戶離開項目團隊，就意外著要重新培養(yǎng)一個關鍵用戶。為什么這么說呢?

　　因為出于項目的復雜與項目牽涉的范圍過大，我們一般組建項目團隊的時候，都是每個部門挑選一名負責人參與項目當中來。這個負責人就是他們部門的關鍵用戶，他負責收集部門的需求、進行CRM系統(tǒng)理念與操作的培訓。以后他們部分的培訓等工作就都由該關鍵用戶負責。此時，若該關鍵用戶離職，那么這些工作由誰來做呢?我們不是要重新在這個部門中挑選一個員工參與到項目中來，那我們是否還需要對其進行額外的補課，補上以前的課程。所以，離項目結束時間越近，項目小組人員的變動，對于我們的影響就越大。

　　我以前負責過一個項目，當項目快接近尾聲，已經(jīng)在系統(tǒng)模擬運行的時候，突然，項目小組的負責人銷售總監(jiān)突然離職了。他的離職，使得項目陷入了半癱瘓階段。沒有人來組織項目會議，也沒有人對項目的進度負責，更加沒有人對項目模擬運行中出現(xiàn)的問題進行解決。項目就這么拖了半個月。后來我們跟他們的總經(jīng)理商量，這么下去肯定不行的。后來，由總經(jīng)理親自出馬，擔任項目小組的組長;然后，又銷售經(jīng)理擔任副組長，協(xié)助組長作好項目實施工作。如此，項目才漫漫轉入正道。雖然采取了比較有效的措施，但是最后項目還是受到了比較大的影響。一方面項目時間延長了，另一方面，我得重新給銷售經(jīng)理灌輸CRM的管理理念，跟他交流讓他學會從全局上看待CRM系統(tǒng)，不要局限于自己的部門利益。這花費了我不少的口舌。

　　從這里我們就可以看出，若項目小組的關鍵用戶離職的話，那對于我們的項目來說，影響是非常龐大的。所以，為了最大限度的減少因為關鍵用戶離職對于項目的影響，那么，我們在實施CRM項目的時候，就要算算，看看公司最近是否有重大的人事變動。一般情況下，若有重大的人事變動，而項目小組中由重要人物參與其中的話，那我建議用戶，還是等這個人事變動過去之后，再進行CRM項目。

　　另外，在條件允許的情況下，企業(yè)最好每個部門多派一些人，如每個部門兩個人參與到ERP項目小組中去。如此的話，即使一個部門由一個員工離職了，那另外一個員工也可能接任，降低因為其離職而對于項目的影響。而對于項目小組負責人的話，最好也設置兩個，一個正組長，一個副組長。防止因為組長的離職，而使得CRM項目沒有帶頭大哥。

　　除了以上三個標準，我們在考慮CRM上線時間的話，還需要考慮其他一些附加的因數(shù)。如企業(yè)的組織部門是否已經(jīng)完整、如企業(yè)在項目實施周期內是否有重大的活動如廣交會等影響項目開展的活動等等。雖然這些因素比起上面這些因素來說，可能不怎么重要。但是，我們還是需要考慮，為我們的CRM項目選擇一個開工的好日子。千萬不能按著“選日子不如看日子，看日子不如撞日子，撞日子不如就今天”這句俗話，不然的話，以后企業(yè)還是需要為自己當初的鹵莽的選擇付出代價。

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