CCCS標(biāo)準(zhǔn)系列談之三：呼叫中心員工的激勵_呼叫中心_運營管理

CCCS標(biāo)準(zhǔn)系列談之三：呼叫中心員工的激勵

李堅剛 2004/07/27

　　地產(chǎn)界有句名言，一處房產(chǎn)的價值高低取決于"Location, location and location"。無獨有偶，呼叫中心業(yè)界也有人提出，呼叫中心成功運營的關(guān)鍵是"People, people and people"

　　人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最活躍、最關(guān)鍵的因素，如何作好員工的激勵工作，是所有企業(yè)面臨的一道永恒的難題。呼叫中心當(dāng)然也不例外，但與其它企業(yè)或部門相比，呼叫中心的員工激勵工作又有其特殊性。

基于呼叫中心員工的雙重性來設(shè)計呼叫中心的激勵機(jī)制

　　首先，從人力資源的角度來說，呼叫中心是一個典型的"勞動力密集型"產(chǎn)業(yè)，但與傳統(tǒng)意義上的"勞動力密集型"產(chǎn)業(yè)相比，呼叫中心的人員管理又有所不同。呼叫中心的客戶服務(wù)代表既不同于寫字樓中的"白領(lǐng)"，又不同于流水線上的"藍(lán)領(lǐng)"；從某種程度上來說，既是勞動力密集型人員，又是知識密集型人員；既需要較高的IQ，也需要較高的EQ；既要規(guī)范化管理，又不能抹煞個性化的特點。

　　對于勞動力密集型員工，傳統(tǒng)的管理手段是賞罰分明的制度，也即"胡蘿卜加大棒"。正向激勵往往被理解為獎勵，具體做法是根據(jù)員工的績效，給予一定的工資、獎金、福利；而負(fù)向激勵，就是扣獎金、扣工資、罰款等。這種偏重借助物質(zhì)手段的激勵方式確實簡單易行，有利于提高工作效率，但是物質(zhì)激勵不是總靈驗的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了物質(zhì)，而且物質(zhì)的最大局限是后勁小、持久性差。

　　而對于知識密集型員工，激勵變量的重要性程度卻發(fā)生了變化，原來是激勵的關(guān)鍵性變量--物質(zhì)要素的變量的重要性已經(jīng)逐步有被精神因素替代的傾向和趨勢，如認(rèn)同感、自我價值實現(xiàn)等正在逐步替代經(jīng)濟(jì)報酬的重要性。盡管經(jīng)濟(jì)報酬仍然是衡量員工自身價值的一個重要指標(biāo)，然而在一定程度上而言，它已經(jīng)不是唯一，甚至不是關(guān)鍵性的指標(biāo)。

　　基于以上分析，兼有勞動力密集型員工和知識密集型員工特點的呼叫中心員工，其激勵機(jī)制的設(shè)計當(dāng)然是要在物質(zhì)激勵和精神激勵之間尋求一個最佳平衡點，以達(dá)到最佳的激勵效果。按照《全國呼叫中心運營績效標(biāo)準(zhǔn)》（CCCS－OP－2003）的要求，"呼叫中心應(yīng)該努力創(chuàng)造和保持一個能激發(fā)員工全部工作熱情和潛力的工作氛圍和環(huán)境，實現(xiàn)最大程度上的員工激勵。呼叫中心的員工認(rèn)可與激勵應(yīng)該包括精神、物質(zhì)、定期與即時等不同的類別和形式。常用的激勵與認(rèn)可手段可包括表彰表揚、職位升遷、培訓(xùn)機(jī)會、崗位匹配、信任授權(quán)、薪酬提升、即時獎勵、職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展、工作環(huán)境及員工服務(wù)改善等等。"

為達(dá)到上述要求，要做到：

一、創(chuàng)建優(yōu)秀的呼叫中心組織文化。

　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，文化作為核心價值觀、使命、愿景等抽象理念的載體，在激勵員工成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。當(dāng)積極向上的呼叫中心文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，就會產(chǎn)生極大的激勵作用，成為促進(jìn)他們努力工作的永不枯竭的動力之源。比如說，著名的"惠普之道"就是強調(diào)關(guān)懷和尊重每個人并承認(rèn)他們的個人成就，使每個人的尊嚴(yán)和價值得到承認(rèn)，從而對員工產(chǎn)生激勵作用；再比如說，盛田昭夫著力在索尼內(nèi)部培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念，以形成企業(yè)內(nèi)部友好合作與互相幫助的 "團(tuán)隊文化"，這種文化驅(qū)使著每個職工自強不息，并對企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和主人翁責(zé)任感，最終達(dá)到了群體激勵的作用。

二、制定精確、具體的激勵制度，并在實際運行中遵循公平、公正、公開的原則。

　　要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來。在日常工作中嚴(yán)格遵循公平、公正、公開的原則來推行制度并長期堅持，最大限度降低"因無法抗拒因素"而不能兌現(xiàn)承諾的幾率。只有這樣，才能確保激勵制度的嚴(yán)肅性和激勵效應(yīng)的長期性，并防止出現(xiàn)由于執(zhí)行中的不公平現(xiàn)象而導(dǎo)致不但沒有起到激勵作用，反而打擊了員工的積極性的情況。

三、激勵制度要和績效考評制度相結(jié)合

　　這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

四、多種激勵方式的綜合運用。

　　管理層可以根據(jù)本呼叫中心及員工的特點而采用不同的激勵方式：

競爭

　　1.在市場旺季舉行一次服務(wù)競賽，優(yōu)勝者將獲得一份額外的獎勵：獎金，探親機(jī)會等等；2.設(shè)立一些單項獎，如客戶滿意獎、新市場開發(fā)獎、管理最優(yōu)獎，鼓勵員工積極創(chuàng)新，全面發(fā)展。

晉升或加薪

　　晉升及加薪對員工的激勵作用不用多說！除了物質(zhì)上的滿足外，更多的是給其帶來了成就感、責(zé)任感、被組織的認(rèn)同感等多方面的滿足。

表達(dá)賞識和認(rèn)同：

　　管理者可以采用親筆寫信或發(fā)電子郵件的方式來恭賀員工的優(yōu)良表現(xiàn)。而對于需要公開認(rèn)可與肯定的員工，則可以利用公共場合給予表揚。若是為了加強團(tuán)隊的凝聚力，管理者還可以在適當(dāng)?shù)膱龊吓e辦慶典，或在全體會議上特別表彰做出突出貢獻(xiàn)及取得特殊成就的個人。

信任

　　1.對表現(xiàn)佳的員工，授給其處理業(yè)務(wù)更大的權(quán)利。2.當(dāng)下屬的業(yè)務(wù)遇到一些困難時，要相信他一定能處理好并給予其必要的指導(dǎo)和幫助。

工作擴(kuò)大化和豐富化

　　在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。

負(fù)激勵和行為矯正

　　所謂有獎有罰，對呼叫中心員工在工作中出現(xiàn)的疏漏和錯誤，除了幫助其改正行為方式外，有時候還要給予其一定的懲罰，并矯正其行為。

情感激勵

　　1.在員工生日的時候，組織團(tuán)隊給其慶祝。2.在員工生活中碰到困難時，給其力所能及的幫助和方便。3.做員工的兄長和朋友，以誠相待，做他們的知心朋友和生活顧問。

　　有兩點需要特別指出的是，在物質(zhì)激勵時切忌為了避免矛盾而采用平均主義的原則，平均等于無激勵，平均主義只會挫傷員工的積極性，帶來不公平感，不利于呼叫中心的健康發(fā)展。而在精神激勵時一定要重視對員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃，并依此給員工提供相應(yīng)的發(fā)展契機(jī)。如職位上的升遷、更多的培訓(xùn)機(jī)會等。因為，對于一個工作發(fā)奮努力對公司貢獻(xiàn)巨大的員工，沒有什么比能讓他的付出轉(zhuǎn)化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了。這就是所說的"內(nèi)在式激勵"。

"木桶原理"在呼叫中心員工激勵機(jī)制中的應(yīng)用

　　呼叫中心的人員管理的另一個特點來自于呼叫中心在企業(yè)中的定位。如果把研發(fā)部門、銷售部門比作企業(yè)這只足球隊的"前鋒"，那么作為客戶服務(wù)部門的呼叫中心就是"守門員"。

　　在激烈的市場競爭中，對于"前鋒"來說，十次甚至百次進(jìn)攻中只要有一次成功就可以成為英雄；而對于"守門員"來說，不管成功多少次，一次失誤就會給企業(yè)帶來重大的打擊。因此，從組織行為學(xué)的角度講，研發(fā)部門、銷售部門的整體績效取決于組織這只"木桶"中最長的那塊"木板"--明星員工。而呼叫中心的整體績效卻取決于最短的那塊"木板"--落后員工。

　　基于這個特點，CCCS標(biāo)準(zhǔn)特別強調(diào)"呼叫中心的認(rèn)可與激勵措施應(yīng)面向所有員工，及時關(guān)注每個員工一點一滴的進(jìn)步表現(xiàn)。"因為與其它任何組織一樣，在呼叫中心中優(yōu)秀員工總是少數(shù)。所以在激勵機(jī)制的設(shè)計上，要充分考慮員工的個體差異，使獎勵盡可能做到"人人有份"，盡管每個人的"份"可能大小不一。這就要求衡量指標(biāo)要多樣化，并建立多條"激勵跑道"，避免在一條跑道上擁擠不堪。對于呼叫中心中所謂的"落后員工"，應(yīng)該專門考慮一下他們的特長，能力及發(fā)揮的條件環(huán)境，盡可能用正面獎勵讓他們振奮起來，以確保呼叫中心的整體服務(wù)水平。

不要忽視員工激勵中的"保健因素"

　　按照赫茲伯格提出的保健--激勵雙因素理論，保健因素是指工作的環(huán)境因素，即屬于工作自身因素之外的工作環(huán)境條件，包括作業(yè)條件、工資水平、社會地位、同事關(guān)系、監(jiān)督方式、公司的政策和管理等。這些條件必須維持在一個可以接受的水平上，否則，就會引起員工的不滿。但是，這些因素不會對員工起激勵作用，不會激起員工的工作主動性和創(chuàng)造性，因而不會引起生產(chǎn)效率的提高，而只能防止因員工不滿而出現(xiàn)的怠工現(xiàn)象。因此，這類因素的作用如同對人體的保健一樣，它只是消除環(huán)境中有害于人體健康的東西，起到預(yù)防疾病，維持人體健康的作用。

　　而激勵因素是指與工作本身的性質(zhì)有關(guān)的因素。例如，工作能否發(fā)展個人的興趣與特長？工作是否具有挑戰(zhàn)性？能否得到他人的承認(rèn)和提升？能否取得成就等。這類因素得到滿足，對員工會起到強烈的激勵作用，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)工作效率的提高。

　　上述兩類因素中，保健因素是基礎(chǔ)，如果基礎(chǔ)不牢固，如工資過低，工作條件惡劣，監(jiān)督十分苛刻等，就會引起員工的不滿，只有使保健因素維持在員工能接受的水平，保證基礎(chǔ)牢固，激勵因素才能夠充分發(fā)揮作用。

　　基于此，CCCS標(biāo)準(zhǔn)又指出"呼叫中心還應(yīng)定期進(jìn)行員工關(guān)注焦點調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果及時解決或答復(fù)員工關(guān)注的主要問題。"，以便解決好呼叫中心員工激勵中的保健因素，為激勵因素充分發(fā)揮作用奠定堅實的基礎(chǔ)。

結(jié)語

　　管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，呼叫中心的發(fā)展離不開全體員工的創(chuàng)造力和積極性，因此呼叫中心一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，建立起適應(yīng)呼叫中心特點和員工需求的開放的激勵體系，為企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗服務(wù)。

CCCS標(biāo)準(zhǔn)系列談之四：客戶投訴管理

優(yōu)百斯公司供稿 CTI論壇編輯

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