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重慶移動(dòng)客戶(hù)服務(wù)中心知識(shí)管理案例(一)

2010/09/02

　　導(dǎo)讀:SECI知識(shí)管理項(xiàng)目中，提出知識(shí)“操作型”管理向“知識(shí)型”管理的轉(zhuǎn)變，通過(guò)業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設(shè)計(jì)、崗位聯(lián)動(dòng)等模式進(jìn)行知識(shí)獲取、編輯、發(fā)布、應(yīng)用和更新的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的全流程管理和顯、隱性知識(shí)的互化管理。

　　中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)重慶有限公司客戶(hù)服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“重慶移動(dòng)客服中心”)成立于1999年4月，是重慶移動(dòng)有限公司直屬管轄下的一個(gè)呼叫中心，擁有960余名員工，主要為重慶市轄40個(gè)區(qū)市縣共1300萬(wàn)移動(dòng)客戶(hù)及全國(guó)31省移動(dòng)農(nóng)村客戶(hù)提供7×24小時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。自成立以來(lái)，重慶移動(dòng)客服中心通過(guò)科學(xué)的運(yùn)營(yíng)管理工具，閉環(huán)的質(zhì)量控制機(jī)制，精確的目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)體系，卓越的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等舉措，實(shí)現(xiàn)了由單一語(yǔ)音服務(wù)向綜合語(yǔ)音、短信、互聯(lián)網(wǎng)等多種渠道服務(wù)的邁進(jìn);由被動(dòng)解答客戶(hù)咨詢(xún)延伸至主動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理和關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，成為了中國(guó)移動(dòng)重慶公司服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主渠道、信息反饋易通道、服務(wù)監(jiān)督快通道及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)準(zhǔn)通道。

　　重慶移動(dòng)客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話(huà)、短信、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳等多種手段為載體，在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮傳感器、監(jiān)督員、導(dǎo)航器、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主渠道作用，形成企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前運(yùn)營(yíng)服務(wù)包括七大運(yùn)營(yíng)渠道，其中包括為重慶市1300多萬(wàn)移動(dòng)用戶(hù)提供服務(wù)的有10086服務(wù)熱線、12580信息服務(wù)熱線、10086短信營(yíng)業(yè)廳、掌上營(yíng)業(yè)廳、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳及自助終端服務(wù); 為全國(guó)31省移動(dòng)農(nóng)村用戶(hù)提供服務(wù)的12582農(nóng)信通服務(wù)熱線。

　　在運(yùn)營(yíng)管理方面，重慶移動(dòng)客服中心結(jié)合COPC提升效率的思想，提出“用效率創(chuàng)造效益”，通過(guò)實(shí)施科學(xué)來(lái)話(huà)預(yù)估、分品牌排班、設(shè)立梯型效率保障團(tuán)隊(duì)、積極拓展電子E渠道，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)與企業(yè)的雙贏;

　　在質(zhì)量管理控制方面，重慶移動(dòng)客服中心提出“用客戶(hù)感知導(dǎo)向質(zhì)量管理”，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序，通過(guò)工作過(guò)程中搜集大量的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析、評(píng)估，不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量短板，提出提升計(jì)劃，并綜合運(yùn)用多種管理技術(shù)和方法持續(xù)推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升;

　　在文化管理方面，重慶移動(dòng)客服中心在重慶公司內(nèi)首推ESS(員工滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)體系)，并在此基礎(chǔ)上建立“公開(kāi)透明的管理模式”、“開(kāi)放多維的溝通渠道”、“自我提升的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)”、“和諧溫暖的親情家園”、“真誠(chéng)感恩的愛(ài)心團(tuán)隊(duì)”、“快樂(lè)多彩的青春舞臺(tái)”的“6+1”企業(yè)文化建設(shè)模式，以此鍛造一支充滿(mǎn)激情、具有高執(zhí)行力的和諧團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同成長(zhǎng)進(jìn)步。

　　重慶移動(dòng)客服中心秉持“提升效率、創(chuàng)造價(jià)值”的管理理念，運(yùn)用“以知識(shí)為體、以流程為綱、以系統(tǒng)為用”的內(nèi)部質(zhì)量控制機(jī)制，致力于打造立體的、24小時(shí)、滲透性強(qiáng)的多渠道協(xié)同服務(wù)中心(多媒體呼叫中心)，與公司的實(shí)體渠道一起形成公司的立體服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系，為客戶(hù)提供全方位的立體化服務(wù)。重慶移動(dòng)客服中心連續(xù)四年在三方公司重慶區(qū)域市場(chǎng)的滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)中連續(xù)四年保持領(lǐng)先，連續(xù)四年在重慶移動(dòng)公司各單位的年度績(jī)效評(píng)比中位于優(yōu)秀隊(duì)列，先后收獲多項(xiàng)殊榮：全國(guó)青年文明號(hào)、全國(guó)用戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)明星班組、中國(guó)移動(dòng)通信客戶(hù)服務(wù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)、中國(guó)最佳客戶(hù)服務(wù)中心獎(jiǎng)、中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化示范點(diǎn)、公司2007-2008年先進(jìn)單位……

　　1. 您的行動(dòng)案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題？

　　中國(guó)通信行業(yè)的運(yùn)營(yíng)商們正面臨著一場(chǎng)日益激烈的挑戰(zhàn)：一方面是來(lái)自于全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一方面是來(lái)自于客戶(hù)需求和預(yù)期的只增不減。“擴(kuò)大市場(chǎng)，保有客戶(hù)”成為了運(yùn)營(yíng)商們高舉的大旗，復(fù)雜和多樣的產(chǎn)品、頻繁多變的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、全面優(yōu)秀的支撐網(wǎng)絡(luò)和高質(zhì)有效的客戶(hù)服務(wù)成為了“擴(kuò)大市場(chǎng)，保有客戶(hù)”的關(guān)鍵手段。

　　在業(yè)務(wù)日益增加、服務(wù)要求不斷提高的情況下，如何快速學(xué)習(xí)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、滿(mǎn)足多樣的服務(wù)需求、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和提煉積累服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，成為了重慶移動(dòng)客服中心面臨的難題。2007年伊始，重慶移動(dòng)客服中心重新審視內(nèi)部管理體系，梳理運(yùn)營(yíng)管理和質(zhì)量管理兩條主線，找到了影響客戶(hù)滿(mǎn)意度提升的主要癥結(jié)所在：

　　1)人員設(shè)置與業(yè)務(wù)客戶(hù)發(fā)展不匹配：面對(duì)業(yè)務(wù)拓展多樣化和客戶(hù)發(fā)展規(guī)模化，人員控制零增長(zhǎng)導(dǎo)致有限的客服人員需要掌握大量的業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識(shí)和服務(wù)技能，往往無(wú)法在短時(shí)間熟悉其內(nèi)容，服務(wù)質(zhì)量無(wú)法得到保證;

　　2)產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)不客戶(hù)化：呼叫中心的客服人員通過(guò)學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)來(lái)掌握必要的業(yè)務(wù)知識(shí)為客戶(hù)解答疑問(wèn)，然而產(chǎn)品知識(shí)資料的內(nèi)容來(lái)源于移動(dòng)公司相關(guān)部門(mén)流轉(zhuǎn)的文件，用語(yǔ)較為專(zhuān)業(yè)，缺乏面向客戶(hù)，通俗易懂的解答內(nèi)容;

　　3)人員流失導(dǎo)致知識(shí)流失：客服中心作為人力密集型組織，員工群體具有年齡偏低、文化偏低、流動(dòng)性高的特點(diǎn)，優(yōu)秀服務(wù)經(jīng)驗(yàn)通常隨著員工的離職而流失，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務(wù)質(zhì)量的全面提升;

　　2. 您的行動(dòng)案例的具體計(jì)劃和實(shí)施情況，請(qǐng)舉例說(shuō)明。

　　針對(duì)上面提出的3方面問(wèn)題，我們希望通過(guò)建立基于SECI知識(shí)循環(huán)管理的知識(shí)管理體系，采用“漏斗式”業(yè)務(wù)分級(jí)模式和“聯(lián)動(dòng)式”崗位管理體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與人員崗位的全匹配、人員崗位與產(chǎn)品知識(shí)的全融合，并通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理模式創(chuàng)新，提升客服中心管理軟實(shí)力，最終提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　SECI知識(shí)循環(huán)管理是一種知識(shí)管理模式，即通過(guò)對(duì)個(gè)人隱性知識(shí)和顯性知識(shí)、組織顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的循環(huán)管理，將高度個(gè)人化的隱性知識(shí)共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個(gè)組織體系中傳播，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工經(jīng)驗(yàn)類(lèi)知識(shí)的挖掘、提煉和推廣，使之被組織內(nèi)所有員工吸收和升華，最終達(dá)到整個(gè)組織的知識(shí)增值和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(參見(jiàn)圖一)。《知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)》(參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2007年8月號(hào))一文幫助普及了隱性知識(shí)的概念，并對(duì)如何從隱性知識(shí)中提煉出客觀的、可傳遞的知識(shí)提出了有益的建議。SECI知識(shí)循環(huán)管理和文章理念正好是一致的。

　　圖1:知識(shí)SECI循環(huán)管理模型

　　重慶移動(dòng)客服中心運(yùn)用SECI知識(shí)循環(huán)管理理論，引入藍(lán)凌公司的知識(shí)之輪、知識(shí)成熟度評(píng)估及多種管理工具，通過(guò)五個(gè)階段的規(guī)劃實(shí)施，最終孵化出包括“業(yè)務(wù)模塊化”、“崗位聯(lián)動(dòng)管理平臺(tái)”、“最佳經(jīng)驗(yàn)”等在內(nèi)的六大主題項(xiàng)目(參見(jiàn)圖二)。

　　圖2:SECI知識(shí)管理步驟圖

　　第一階段：知識(shí)管理規(guī)劃

　　萬(wàn)丈高樓平地起，本項(xiàng)目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理組成領(lǐng)導(dǎo)小組，全面審視中心運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，探索“SECI知識(shí)循環(huán)管理”理論與實(shí)際工作結(jié)合點(diǎn)，針對(duì)客服中心滿(mǎn)意度提升的三大主要癥結(jié)勾勒出知識(shí)管理實(shí)施藍(lán)圖，試點(diǎn)階段和推廣階段，總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，監(jiān)控手段和評(píng)估指標(biāo)等。

　　第二階段：知識(shí)管理實(shí)施計(jì)劃

　　知識(shí)管理切忌紙上談兵。重慶移動(dòng)客服中心在項(xiàng)目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門(mén)、12大專(zhuān)業(yè)部室的直線主管和關(guān)鍵人員，共計(jì)20余人。工作小組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組總體思路，詳細(xì)制定階段性工作目標(biāo)、工作計(jì)劃和工作流程，明確職責(zé)分工、監(jiān)控指標(biāo)及考核辦法，確保項(xiàng)目順利落地。

　　第三階段：知識(shí)管理試點(diǎn)

　　為了科學(xué)評(píng)判知識(shí)管理項(xiàng)目的落地效果，工作小組在35個(gè)一線客服班組中，抽選出各項(xiàng)指標(biāo)處于同一水平的8個(gè)班組(共計(jì)200人)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)。具體做法是將8個(gè)班組平分為兩個(gè)小隊(duì)(A隊(duì)、B隊(duì))，其中一隊(duì)(A隊(duì))將進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)驗(yàn)，而另一隊(duì)(B隊(duì))仍按原有管理標(biāo)準(zhǔn)和原理流程執(zhí)行，3個(gè)月后對(duì)比兩小隊(duì)的指標(biāo)變化情況，為評(píng)估知識(shí)管理落地效果提供參考依據(jù)。以下為知識(shí)管理試點(diǎn)的主要工作：

　　試點(diǎn)工作一：業(yè)務(wù)模塊化 2007年，為了改變依靠客戶(hù)的業(yè)務(wù)品牌開(kāi)展分層服務(wù)的現(xiàn)狀，重慶移動(dòng)客服中心項(xiàng)目組著手進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊化試點(diǎn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)模塊化即是指從業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、受理系統(tǒng)操作步驟、服務(wù)通話(huà)時(shí)長(zhǎng)及一次性解決率等角度，對(duì)客服中心人工可受理的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和歸類(lèi)，同時(shí)從工齡、技能、員工星級(jí)等角度對(duì)一線客服代表進(jìn)行層級(jí)劃分，進(jìn)而尋找不同屬性業(yè)務(wù)與服務(wù)人員的最佳匹配。

　　項(xiàng)目組對(duì)2007年上半年整體通話(huà)時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，神州行和動(dòng)感地帶品牌的業(yè)務(wù)中約有70%的服務(wù)在80秒內(nèi)完結(jié)，意味著這類(lèi)業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，服務(wù)步驟可標(biāo)準(zhǔn)化，可以考慮將這類(lèi)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆分，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程由首層技能要求相對(duì)較低的客服代表隊(duì)列承接，復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程由二線技能較高的客服代表隊(duì)列承接。(參見(jiàn)圖三和圖四)

　　圖3:業(yè)務(wù)模塊化前通話(huà)時(shí)長(zhǎng)分布

　　圖4:業(yè)務(wù)模塊化業(yè)務(wù)與人員梯隊(duì)設(shè)置

　　在以上總體思路框架下，項(xiàng)目組于2007年7月起對(duì)A隊(duì)進(jìn)行了為期半年的業(yè)務(wù)模塊化實(shí)驗(yàn)，主要內(nèi)容概括如下：

　　對(duì)1000余種人工受理業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)屬性劃分和歸類(lèi)，制定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接標(biāo)準(zhǔn)化體系 　

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