金融業(yè)：CRM面臨細化挑戰(zhàn)
白麗 2004/10/28
在歐美，過去很多銀行所提供的服務幾乎是相同或相似的，其業(yè)務同質化傾向一度非常嚴重。但經過多年的發(fā)展，市場發(fā)生了明顯的變化，部分銀行成了市場上的贏家，而另一部分卻沉寂了。“這些最終得以脫穎而出的銀行，有一個共同之處，就是其把客戶細分為不同的領域，然后針對各個領域提供不同的服務，并基于這種細分市場，制定非常明晰的戰(zhàn)略和業(yè)務運作模型。但僅此還遠遠不夠，對他們來說，制定戰(zhàn)略只是其整體工作中的一小部分，而80%的工作(包括項目管理、整體的變革管理等)都需要具體的執(zhí)行才能達到目標。”埃森哲組織發(fā)展部門的合伙人Piercarlo
Gera認為。
金融業(yè)客戶管理面臨細化挑戰(zhàn)
客戶細分一般分為“組織機構的細分”和“市場營銷的細分”兩部分。
金融機構進行客戶細分的目的，在于保證其對銷售人員的投入低于營銷成本。對于銀行來說，為某個特定客戶群服務需要投入多少資源，究竟能為其提供多少服務，銀行又能從中取得多少收益等，這些信息都可以從內部指導銀行對其客戶進行細分。比如，某個客戶經理需要與某客戶進行2個小時的會晤，那么在這段時間內，如果該客戶經理能打4個電話，然后推算每個電話需要花費多少時間，該客戶經理在這段時間最多能為多少客戶提供服務？這樣估算出來一個數字，如果估算的結果對銀行有利，然后這個客戶經理就可以為這類客戶服務，因此對客戶進行合理細分反過來可以幫助銀行對其組織機構進行細分。
從市場營銷角度來看，各銀行會采用不同的渠道、不同的互動方式進行營銷。比如，按照年齡細分，把客戶分為12歲～18歲、18歲～20歲、28歲～60歲、60歲以上的老年人等幾個群體。而28歲～60歲的群體又可細分為金牌客戶、銀牌客戶和銅牌客戶。很明顯，對銀行來說，這個群體的價值最高。
西班牙的一家銀行通過收入和年齡兩個緯度對客戶加以細分。整個銀行從最高層的行長到下面的員工都清楚該客戶所在的等級。從市場營銷的角度來說，各家銀行對此采用的方法不盡相同，但對聰明的經理人來說，市場營銷的細分要盡量簡單。這樣可以使分支機構的工作人員能夠順暢地與客戶進行互動；反之，如果客戶細分得過于復雜，員工就會感到迷惑，甚至最終造成總行及分支機構的工作人員在經營上發(fā)生混亂，這樣不但產生不了更多的收入，反而會使細分失敗。
把客戶細化貫徹到底
在整體的CRM變革管理過程中，金融機構內部從上到下(包括行長、部門總經理和銷售人員等)的所有相關人員都應參與進來。在很多情況下，總行的想法或思路必須要與分支機構的部門負責人進行溝通，分支機構的部門負責人也必須要與其一線銷售人員進行溝通，而且這種溝通應該非常清晰。為此，金融機構內部必須要有相應的激勵機制來促成這種溝通，從而加速金融機構內部完成變革管理。
埃森哲曾提出對CRM的另外一種表述，就是使企業(yè)最終實現“有機成長”，這會涉及到三個不同的維度。金融機構在推動有機成長和CRM應用的過程中，必須同時考慮將市場營銷、IT和人力資源三個方面進行有機整合。也就是說，在任何行動中都要考慮其他兩個方面對另一方面工作的影響。更重要的是，金融機構每隔三四個月都需要對這三個方面進行評估，考察其效果如何，是否出現了問題。這樣做的一個最重要原因是，金融機構應該知道在整個過程中，自己的投資究竟產生了怎樣的效果，即使是在投資的第一年，投資者也應該對投入和產出進行分析，而不能只單純投入而不顧效果。
如果在市場營銷、IT和人力資源三個方面出現不平衡的話，將會導致整個CRM項目實施的不平衡，進而有可能會導致項目實施的最終失敗。CRM工具的成功安裝并不是企業(yè)的目的，通過這一工具實現市場營銷的成功才是最終目的。國內很多金融機構的誤區(qū)之一，在于他們往往只關注安裝CRM工具的過程，而并沒有真正將CRM工具與實際業(yè)務相結合，這必然會使效果大打折扣。
銀行總行應該負責控制整個客戶分類的進程。Gera強烈建議由部分來自分支機構的人員參與其中，其目的是使CRM最終也能夠在分支機構中順利實施。總行的任務是對客戶進行區(qū)分，并保證分支機構的人員將這種區(qū)分結果合理反饋到總行。比如，盡管目前有些客戶還不是一個有價值的客戶，但其仍可能是潛在客戶，所以也應該作為CRM特別關注的客戶群之一。分支機構的人員如果能夠將實際情況準確、及時地反饋到總行，讓總行進行調整和安排，就能夠保證科學合理地進行客戶劃分，從而保證成功的實施。
確立“心理里程碑”
目前，全球各大銀行都已引進了CRM系統，其中不少取得了成功，但也有很多失敗案例。
Gera分析，很多CRM項目的失敗原因有三點：第一，銀行內部或其部分分支機構對整個CRM目標沒有很清晰的認同，也就是說，銀行的內部員工或相關的CRM人員沒有按照CRM所規(guī)范的行為去完成動作；第二，很多CRM項目過多地依賴于IT而不是業(yè)務。埃森哲的一些優(yōu)秀銀行客戶的成功經驗表明，這些銀行最終能夠成功的一個關鍵的因素是，其把業(yè)務、技術和人員三個方面整合在一起，來共同推動整個CRM項目的發(fā)展；第三、很多金融機構事先沒有定義好其CRM建設的階段性成果和進度里程碑，導致了CRM項目最終失敗。因為，整個CRM項目的實施可能會持續(xù)2～3年，因此，每過一段時間(如半年或一年時間)設立一些項目實施的里程碑式成果至關重要。否則如果在前半年或前1年時間內，企業(yè)根本看不到CRM建設的階段性成果，就會產生一些心理上動搖，從而導致項目實施風險。
Gera分析，CRM項目成功的最關鍵的一點是，銀行必須實現“全行統一視野”(也叫“單一客戶視野”)，也就是說，要保證同一個客戶在該金融機構內部的信息一致。目前，包括德意志銀行在內的一些著名銀行都已經實現了“單一客戶視野”。第二個成功因素是，在內部人員的CRM行為上取得成功。比如把很多與CRM相關的人員與客戶的溝通行為與一些工具加以整合，使其整個行為都能夠與應用緊密結合。這里需要強調的是，銀行內部員工必須知道如何利用一些已有的工具。在做CRM市場分析時，埃森哲曾提出過“市場營銷工廠”這個概念。“市場營銷工廠”可以將所有與市場相關的功能和工具(包括一些統計分析手段和一些其他的市場營銷手段)整合在一起，為客戶提供更好的市場營銷活動。
西班牙第七大銀行便在其內部員工行為規(guī)范方面做得非常好。這家銀行建立了“市場引擎”，或者叫“CRM引擎”以后，每周能產生24000個潛在的銷售機會。其內部機制保證銷售人員必須靠CRM引擎里的一些工具來獲得自己的客戶，否則，即使銷售成功，也不能得到績效獎金。這家銀行強調的是激勵機制，希望內部員工的行為與其CRM系統能夠緊密地結合在一起。
另外，不同的渠道需要統一分享客戶關系管理信息，包括呼叫中心和互聯網里的信息都能夠被很好地集成在一起。比如，客戶通過呼叫中心尋求服務，那么呼叫中心就能夠給該客戶安排某一位客戶經理或銷售經理，在某一個時間段與這個客戶進行溝通。而之所以能夠作出這樣的安排，便是依靠呼叫中心的系統預先了解該客戶經理的整個日常安排，以完成銷售機會的相互轉移。對CRM軟件工具的選擇，必須基于企業(yè)有清晰的業(yè)務模型和明確的實施方法基礎上。
Gera強調，在進行CRM項目建設時，企業(yè)應該優(yōu)先考慮如何通過規(guī)范金融機構內部相關人員的行為來推動CRM；其次，還要考慮如何在不同的時間段達到不同的效果，分階段地實現項目目標；再次，金融行業(yè)的最大特點是其必須通過分支機構來吸引客戶和發(fā)現潛在客戶，并開展具體業(yè)務。因此，如何在分支機構實現CRM的轉型，把分支機構變成以客戶為導向的機構或者組織非常關鍵。一般而言，沒有任何一家軟件公司能夠滿足客戶提出的所有要求。因此，金融企業(yè)在做CRM之前，首先要搞清自己的目標是什么、到底有什么需求、能夠借業(yè)務管理分析的方法來完成哪些事情，最后再考慮該選怎樣的軟件。
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