CRM的失敗：企業(yè)來自火星 客戶來自金星
Dale Buss
2005/03/25
失敗的CRM將企業(yè)與客戶置于兩個星球上，雙方難以對話。
一份關(guān)于客戶關(guān)系管理(CRM)的研究報(bào)告得出了兩個結(jié)論：客戶關(guān)系管理仍然是未來幾年內(nèi)，信息技術(shù)投資中最熱門的領(lǐng)域；過去一段時間內(nèi)，企業(yè)投在CRM上的數(shù)十億美元中的很大一部分被浪費(fèi)掉了。
當(dāng)調(diào)查者試圖對CRM是如何失敗的做調(diào)查時，他們遭遇到了來自企業(yè)的強(qiáng)大阻力——“失敗的CRM？我聽說過，沿著這條街往下找吧。”仿佛這樣的失敗根本不存在，只是一個城市謠言罷了。
“企業(yè)當(dāng)然不愿意承認(rèn)它們的CRM沒有多少成效，尤其當(dāng)它們正在非常努力地去做且花費(fèi)了好幾百萬美元的時候。”Rich Hebert說。他是ISKY——一家為大型公司提供呼叫中心服務(wù)的公司CEO。“因?yàn)樽罱麮RM已成為大家心目中的靈丹了。”
盡管這些CRM失敗案例的投資常會高達(dá)7位數(shù)，但對企業(yè)而言，卻很容易掩飾過去。好食食品公司(Hershey)成功實(shí)施ERP之后，使其可以在萬圣節(jié)之前把糖果放上商場的貨架，這是可以登在華爾街媒體頭條的新聞。但CRM的問題卻很難被發(fā)現(xiàn)，也許企業(yè)呼叫中心的員工失去了一次交叉銷售產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會，或由于過分推薦用戶明顯不需要的產(chǎn)品而惹惱了客戶。不過，企業(yè)大可把銷售不利歸罪于不確定的市場環(huán)境。不過，問題始終是客觀存在的。Meta集團(tuán)的研究表明，55%~75%的CRM項(xiàng)目沒有完成既定目標(biāo)。于是，我們找到了幾家愿意公開自己CRM經(jīng)歷的公司，將一些被保密的CRM失敗案例公開。下面就是它們的故事。
誤解客戶
1994年，通用汽車金融服務(wù)公司(General Motors Acceptance Corp)的商業(yè)抵押業(yè)務(wù)(GMACCM)被拆分成獨(dú)立公司時，只擁有50億美元的抵押資產(chǎn)，現(xiàn)在其資產(chǎn)超過1000億美元。GMACCM成功的原因之一是把業(yè)務(wù)建立在最新最先進(jìn)的IT平臺上。上世紀(jì)末,它就投資300萬美元把貸款文件數(shù)字化且可以快速在全球范圍內(nèi)互相傳送。這個平臺使GMACCM可以提供更快更有效的客戶服務(wù)。“我認(rèn)為，沒有一個競爭對手在商業(yè)抵押方面做了與我們相同的技術(shù)投資。”GMACCM的執(zhí)行副總裁Mike Lipson說。
在GMACCM，IT項(xiàng)目的實(shí)施通常會落實(shí)得很順利，但CRM卻成為一塊難啃的骨頭。其CIO Niraj Patel和公司其他領(lǐng)導(dǎo)人都把CRM看成能更好地留住客戶、從市場脫穎而出的妙方。于是，GMACCM邀請普華永道(PwC)幫助它重新設(shè)計(jì)客戶關(guān)系體系。Patel說：“我們的目標(biāo)是，更高的自動化和更高的效率，以及能讓呼叫中心員工對他們的客戶有更多的了解。當(dāng)普華永道對我們的客戶群的復(fù)雜性產(chǎn)生了根本性的錯誤理解并陷入其中時，問題出現(xiàn)了。”(普華永道已被IBM收購，他們不愿對本文做出評論。)
對GMACCM的客戶復(fù)雜性，Lipson解釋道：“他們的平均貸款額是300萬美元，有小到10萬美元，也有大到16億美元貸款的客戶。任何客戶都有可能給我們打電話咨詢，上到公司總裁，下到付款部門的某個普通員工。”
新CRM系統(tǒng)基本按照相同的方式對待所有的客戶。“這很不好。”Patel說：“咨詢顧問們沒有對我們現(xiàn)有的客戶結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑，依舊按照職能來劃分客戶服務(wù)，只對回答初次貸款問題的業(yè)務(wù)代表和處理貸款后服務(wù)問題的業(yè)務(wù)代表進(jìn)行了區(qū)分。我們的CRM系統(tǒng)經(jīng)過這樣的‘大修’后，給我們打電話的客戶必須對GMACCM內(nèi)部的客戶服務(wù)結(jié)構(gòu)有足夠的了解，他們才會知道誰能回答他們的問題，然后再去找對應(yīng)的部門。”
更糟糕的是，PwC建議GMACCM應(yīng)試著采用效率更高、成本更低的自動應(yīng)答系統(tǒng)來回答盡量多的客戶詢問。于是，GMACCM安裝了一套復(fù)雜的語音應(yīng)答系統(tǒng)。“設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來后，我們發(fā)現(xiàn)99%的客戶直接按零選擇和人工坐席直接交談。”Lipson說：“盡管個人銀行的客戶愿意在電話上按一長串?dāng)?shù)字查詢賬戶信息，可當(dāng)他咨詢商業(yè)貸款時，卻不愿意這么做。”
“在最初的幾個月里，我們2萬個客戶中的大多數(shù)給我們打電話時，瘋狂按零退出。”Lipson說：“競爭對手甚至將此作為攻擊我們營銷工具的由頭。”在估計(jì)由此帶來的損失時，他說：“很多。我們?nèi)菒懒丝蛻簦麄儾辉敢饫^續(xù)同我們做業(yè)務(wù)；內(nèi)部抱怨也很多，借貸部的員工說他們丟失生意是因?yàn)榭蛻魧ξ覀兊姆⻊?wù)不滿意。”GMACCM的新CRM系統(tǒng)帶來的損失比收益更多，Lipson必須對剛“大修”過的系統(tǒng)再次進(jìn)行“大修”。
Lipson在業(yè)務(wù)代表的幫助下，首先取消了自動應(yīng)答系統(tǒng)，又按照產(chǎn)品線重組了客戶服務(wù)運(yùn)作體系。“客戶完成借貸后，我們會給他一個800電話的指定代表，以方便其將來的聯(lián)系。”另外，Lipson還加強(qiáng)了客戶中心的員工，雇傭了一批有房地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)代表。
最終，Lipson把問題解決了，他說：“我們聽到越來越多來自客戶和內(nèi)部的贊揚(yáng)，我花在客戶投訴上的時間也越來越少了。”
位置次要
歐文斯康寧(Owens Corning)是一家老牌的財(cái)富500強(qiáng)公司，總部位于俄亥俄州底特律河岸邊。上世紀(jì)90年代初期，由于公司架構(gòu)過于龐大，康寧的客戶管理相當(dāng)混亂。當(dāng)時，康寧公司并購了很多小公司，以擴(kuò)展隔熱系統(tǒng)產(chǎn)品線；同時，公司高層開始借助著名形象設(shè)計(jì)公司建立家居專家的新定位。不幸的是，所有這些擴(kuò)展造成了客戶服務(wù)體系的廣泛化和多層次化，經(jīng)常會有同一個客戶信息在幾個數(shù)據(jù)庫中混亂地復(fù)制，每個復(fù)制信息都被重新組織在不同的產(chǎn)品線之下。混亂的系統(tǒng)引起了麻煩。84 Lumber公司是康寧屋頂產(chǎn)品和隔熱產(chǎn)品的大客戶，“它的問題也給我們這兒帶來了混亂。”
作為一家老牌的提供魚鱗板隔熱材料的傳統(tǒng)公司，康寧公司也具有不同尋常的戰(zhàn)略優(yōu)勢——一個年輕的經(jīng)理層，他們明白CRM可以帶來什么，并決心去做。經(jīng)理們申請了一項(xiàng)基金并獲得了進(jìn)行試點(diǎn)的批準(zhǔn)。
盡管如此，CRM工作在每次看上去要取得進(jìn)展時被打斷。比如有一個試點(diǎn)項(xiàng)目是在波蘭的新屋頂產(chǎn)品測試過程中，進(jìn)行CRM模型測試。但這個項(xiàng)目因?yàn)榭祵幑緵Q定在全球范圍內(nèi)快速推出該產(chǎn)品而被擱淺。
1997年，康寧內(nèi)部的CRM支持者們被告知就全面提升公司的客戶管理能力做一份為期3年的綱領(lǐng)性計(jì)劃，并提出一個7位數(shù)字的綜合性預(yù)算。這個計(jì)劃取代了原來的專項(xiàng)基金。
“我們在預(yù)算周期內(nèi)把計(jì)劃交了上去，希望能被批準(zhǔn)。結(jié)果預(yù)算被消減了一大塊，最終批準(zhǔn)的預(yù)算只夠運(yùn)作我們前幾年已開始實(shí)施的試點(diǎn)項(xiàng)目。”一位上世紀(jì)90年代大部分時間都在康寧工作的員工Richard Kaverman回憶道：“到1999年，我們的CRM水平和1992年是一樣的。”
大部分應(yīng)該投入到CRM上的預(yù)算被挪用到更大的ERP項(xiàng)目中去了。這個項(xiàng)目用統(tǒng)一的平臺取代了康寧原來200個各不相同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以支撐全球各地不同業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作。ERP項(xiàng)目持續(xù)了7年，花費(fèi)2800萬美元。
“攘外必先安內(nèi)，你得先把內(nèi)部流程做到位，運(yùn)作得可靠有效后，才能考慮終端客戶方面的自動化。”康寧公司現(xiàn)任CIO David Johns說。“所有精力都放在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)上了，此時CRM沒有優(yōu)先性。”康寧前市場總監(jiān)Steve Smoot說。
Johns認(rèn)為，CRM的鼓吹者確實(shí)有好的意愿，“但他們把馬車放在馬前面了，尤其是想用CRM在網(wǎng)上和客戶做生意。”不過，他也承認(rèn)，康寧應(yīng)該更關(guān)注客戶需求，而不能只埋頭讓內(nèi)部流程運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。
“如果可以從頭再來的話，我們會花更多的時間研究客戶，然后從那兒再回到公司內(nèi)部事務(wù)。”Diamond Cluster國際管理咨詢公司副總裁John Sviokia說。“CRM項(xiàng)目應(yīng)該從深入研究顧客、發(fā)現(xiàn)他們最看重的需求開始。這項(xiàng)工作涉及到整個公司業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，優(yōu)秀的公司都明白這一點(diǎn)。”
2001年年中，康寧的ERP項(xiàng)目成功完成，它開始在互聯(lián)網(wǎng)上從叫做“居家專家”的家庭服務(wù)產(chǎn)品開始實(shí)施客戶事務(wù)處理項(xiàng)目。但它已經(jīng)錯失了很多時間，一位幫助過康寧公司的CRM倡導(dǎo)者說：“對康寧公司而言，我已經(jīng)無法估計(jì)在六七年中沒有實(shí)施CRM的損失是多少。”
技術(shù)困境
帕爾修斯(Perseus)公司很早就意識到了CRM的重要性，因?yàn)樗且患規(guī)椭渌驹O(shè)計(jì)和運(yùn)作客戶調(diào)查的公司。它是從出售價(jià)值179美元的調(diào)查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設(shè)計(jì)下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉(zhuǎn)移到一個基本的關(guān)系管理程序中。公司的COO Jeff Henning說：“客戶紛紛把數(shù)據(jù)提供給我們，我們卻沒有做任何處理。”
1999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進(jìn)行更好地跟蹤，因?yàn)樗麄兊目蛻舫伺c技術(shù)支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機(jī)會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機(jī)會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。
不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的計(jì)劃中，沒把Epicor公司考慮在內(nèi)，其實(shí)只需多花不到兩萬美元。“我們以為它的產(chǎn)品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因?yàn)槲覀儧]有舊的CRM系統(tǒng)帶來的困擾，而且我們就是一家軟件開發(fā)公司。”Henning回憶說：“就它向我們收取的費(fèi)用看，我們完全可以自己做。”很快，帕爾修斯進(jìn)行Clientele集成的技術(shù)支持經(jīng)理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協(xié)調(diào)現(xiàn)有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進(jìn)行交流。與此同時，公司的競爭對手因?yàn)槌晒Φ貙?shí)施了CRM項(xiàng)目而提高了市場占有率。
焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數(shù)據(jù)庫中的幾千個用戶數(shù)據(jù)導(dǎo)出，然后按照字母排序給客戶發(fā)送電子郵件，以提醒用戶30天的免費(fèi)試用期要到期了等；當(dāng)客戶找到負(fù)責(zé)技術(shù)支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經(jīng)常要花很長時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡單問題。”Henning說。
2001年，恰逢IT行業(yè)不景氣。帕爾修斯也沒有那么忙碌了，Henning開始有時間整理自己的CRM思路，他聘請了一個內(nèi)部數(shù)據(jù)經(jīng)理John Bowens， 由他教公司的員工使用兩年前安裝的CRM系統(tǒng)。
“如果CRM能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我們可能早就進(jìn)入美國增長最快的企業(yè)500強(qiáng)了。”Henning判斷道。“過去兩年中，我們的業(yè)務(wù)收入本應(yīng)該有每年30%的增長。”
ChinaByte(e.chinabyte.com)—譯自《Context》雜志
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