十多年前，當(dāng)電信運營商打開中國信息高速公路的路口的時候，沒有想到互聯(lián)網(wǎng)如此高速發(fā)展對傳統(tǒng)電信業(yè)的影響來的如此之快，面對OTT的擠壓，面對電信業(yè)進一步市場化發(fā)展的挑戰(zhàn)，電信運營商提出了“去電信化”的課題并進行了一定的實踐操作。根據(jù)個人了解的一些信息，本文就此話題做一些探討。

　　一、什么是“去電信化”?

　　無論是運營商內(nèi)部還是業(yè)界，對于什么是“去電信化”，沒有一個統(tǒng)一明確的定義。個人理解，去電信化，就是去除電信化表現(xiàn)出來的種種弊端。這如同當(dāng)年講國有企業(yè)改革話題是提到的國企的弊端一樣。隨著電信運營商內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，曾經(jīng)發(fā)揮作用的東西在新形勢下表現(xiàn)的不適應(yīng)，尤其是面對互聯(lián)網(wǎng)的運作。這些不適應(yīng)的東西可能具體表現(xiàn)在：體制機制問題、條塊分割問題、集團與地方關(guān)系問題、組織架構(gòu)層級過多問題、決策流程過長問題等等。因此，去電信化命題，實踐操作上大方向表現(xiàn)為頂層設(shè)計上驅(qū)動，小方向則表現(xiàn)為通過具體業(yè)務(wù)上的探索來拉動。

　　二、去電信化實踐的誤操作表現(xiàn)

　　1、去電信化與管道暫時無關(guān)。所謂基礎(chǔ)不牢，地動山搖。電信運營商的基礎(chǔ)顯然就是管道，而去電信化，似乎暫時與管道無關(guān)。流量清零問題看上去是一個業(yè)務(wù)模式改變的問題，但背后關(guān)聯(lián)的是復(fù)雜的套餐it配置問題，實際上都是與管道相關(guān)的問題。此前業(yè)界對分省割據(jù)讓電信運營商集約化失敗的分析，也同樣是管道的去電信化問題。再就是電信運營商流量后向經(jīng)營的模式創(chuàng)新問題，市場需求很旺盛，但管道側(cè)存在的問題也是多多，對流量后向經(jīng)營的模式造成了很大的掣肘。因此，流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，更主要的表現(xiàn)為管道的技術(shù)能力問題，而在管道能力的去電信化方面，沒有受到足夠的重視去推動。

　　2、去電信化不等于增值服務(wù)集約化、基地化。以中移動為代表，在增值服務(wù)方面，以業(yè)務(wù)基地集約化的方式先于“去電信化”概念明確提出來之前做了積極的探索。后續(xù)中電信等也都參照這種模式在視頻、閱讀、動漫、音樂等具體互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上開展了基地化運作。在基地化運作的基礎(chǔ)上，近年來又陸續(xù)對這些基地按照公司化的方式進行運作。與依托已成熟的市場化的公司路徑相反，這個是直接推出去的方式。我們可以看到，這些基地和公司化的基地業(yè)務(wù)的確在實踐上取得了一定的效果。但存在的問題也是明顯的，表現(xiàn)在：去電信化的基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)發(fā)展依靠運營商本身的用戶，收費主要以套餐內(nèi)結(jié)算分配為主。沒有實現(xiàn)從互聯(lián)網(wǎng)用戶的遷移。當(dāng)把這些業(yè)務(wù)真正推向市場，運營數(shù)據(jù)和財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)很快就暴露。業(yè)務(wù)集約化并沒有按照互聯(lián)網(wǎng)公司的運作方式開展，實際上更多的是依靠與各省的對接和結(jié)算，對各省尤其是大省的依賴性十分顯著。對基地/公司化的基地的管控方式上仍然保留電信化的痕跡多。因此，這個方向的去電信化實踐整體上不理想。

　　3、以去電信化的名義加速電信化。這種情況看似挺矛盾，但在實踐中卻是最容易出現(xiàn)的。在執(zhí)行去電信化任務(wù)的過程中，其中的一條路徑是選擇體系內(nèi)已經(jīng)相當(dāng)獨立市場化運作的控股子公司，由其承擔(dān)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的使命，并希望通過發(fā)揮這些市場化公司的靈活性，成為去電信化探索的“尖兵”。但是，在原有的決策體制機制沒有做出先行調(diào)整之前，我們可以看到的情況是，龐大的電信業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控管控要求，當(dāng)有些創(chuàng)新業(yè)務(wù)不可避免的與電信運營商的大網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)生交叉的時候，不可避免的把這些本來已經(jīng)很市場化的公司重新拉回了電信運營商的體制內(nèi)，表現(xiàn)為決策流程冗長、資源配置多環(huán)節(jié)過手縮水、考核激勵繁瑣、任務(wù)目標(biāo)要求及過程管理手段矛盾等等。這樣，使市場化公司要承受不可完成任務(wù)之重。而這些公司的員工又不得不更多與體系內(nèi)員工打交道，不是在匯報中就是在準(zhǔn)備匯報材料中，從而表現(xiàn)出不適應(yīng)、不習(xí)慣、不理解。面對這種情況，不得不驚呼：去，電信化!

　　三、對電信運營商的幾點建議

　　針對上述去電信化實踐的幾個問題，對于電信運營商而言，有以下幾點建議：

　　1、談及全面深化改革問題的時候，越來越多的提及關(guān)于頂層設(shè)計的問題，但頂層設(shè)計是復(fù)雜而且緩慢的，且需要有推動這種頂層設(shè)計的直接作用力才行。管道的去電信化，設(shè)計到電信運營商的網(wǎng)絡(luò)布局和管理架構(gòu)。因此，管道的去電信化，就是這種重要的推動力。而在這個過程中，作為打破OTT困境的流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)，需要按照互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)模式構(gòu)建，才可能繞過現(xiàn)有的技術(shù)障礙，從而推進業(yè)務(wù)的發(fā)展。即，需要減少對原有管道的技術(shù)路徑依賴來推動管道的去電信化。

　　2、主流的增值業(yè)務(wù)集約化，其實就是電信運營商內(nèi)部的集約化，這些業(yè)務(wù)就互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用而言，則是競爭激烈的。從效益上講，大多數(shù)都存在問題。從信息安全的角度將，視頻、閱讀等只要遇到掃黃打非等凈網(wǎng)行動，就會存在更大的問題。這樣的去電信化或者互聯(lián)網(wǎng)化，對于電信運營商整體的去電信化推進工作并無實質(zhì)性的效果。正如前面所述，管道才是電信運營商的基礎(chǔ)。這些業(yè)務(wù)的集約化，推向市場后，對于業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要有一個容忍煎熬期，尤其是以直接的經(jīng)濟效益指標(biāo)來衡量的話。

　　3、體系內(nèi)已經(jīng)市場化程度高的公司，包括某些電信運營商與互聯(lián)網(wǎng)知名企業(yè)合資成立的公司。這些市場化的公司，本身已經(jīng)有成熟的內(nèi)控管理體系和管理制度，且需要接受股東公司的委派的機構(gòu)的年度審計，同時包括各種專項的檢查、審計等，其經(jīng)營風(fēng)險可控，把這樣的公司重新拉回電信運營商原有的管理體制下的現(xiàn)象需要引起重視。否則，勢必給業(yè)務(wù)探索帶來諸多制約，喪失了應(yīng)有的市場靈活性。

　　總之，電信運營商作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，其去電信化的過程實際上是一個與國家對國有企業(yè)下一步深化改革的過程。在這個過程中，已經(jīng)開展的去電信化實踐工作很艱難，效果有限。因此，對于這個過程中出現(xiàn)的一些問題，宜適時作出調(diào)整。