烏云背后真有幸福線？—傳統(tǒng)金融陣營
這個陣營異化為兩類：一類是醉心于把持結(jié)算通道并壟斷線下收單的渠道金融航母，如銀聯(lián)，另一類則是在互聯(lián)網(wǎng)時代倍感失落，被馬云形容為有殺人沖動的傳統(tǒng)銀行和金融機構(gòu)。
移動時代的銀聯(lián)的確有兩手準(zhǔn)備，但做不到兩手都要硬：
1、禁令
自2012年以來，銀聯(lián)對第三方支付就頻發(fā)整改通知，2014年8月13日還曾召集過專門會議，近日更是發(fā)出《關(guān)于進(jìn)一步明確違規(guī)整改相關(guān)要求的通知》，給出了切斷第三方支付的明確時間表，但銀聯(lián)缺乏兌現(xiàn)威脅的實力和手段，央行在表態(tài)支持的同時，也借支付司副司長樊爽文之口澄清了這樣的態(tài)度：“如果是行政監(jiān)管，銀聯(lián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠不上！”所謂的整改被定義為“追償性的糾錯，而不是罰款！”
2、合作
銀聯(lián)一直在通過合作尋求突破，它看好NFC技術(shù)提前部署了360多萬臺閃付POS，但由于Android手機的安全機制不完善，蘋果又按兵不動，銀聯(lián)只能期待芯片信用卡的時代盡快來臨。
Apple pay的推出讓銀聯(lián)看到了甩開第三方支付的絕佳機會，Android Pay隨后跟進(jìn)是理所應(yīng)當(dāng)，難怪馬云大起恐慌，這大概是郁悶多年后，銀聯(lián)第一次有機會真正威脅以支付寶為核心的第三方支付。
中國的幾大國有銀行其實也有移動支付產(chǎn)品，如建行手機銀行、工行E支付等等，但這些產(chǎn)品大多還處于“科長帶隊、處長領(lǐng)銜”的開發(fā)模式，糟糕的用戶體驗在移動時代極度缺乏生存機會。
沉靜如海，近乎失聲的運營商
至少中國通信三巨頭移動、聯(lián)通和電信都是有志于移動支付的，而且基本是NFC模式，移動有和包，聯(lián)通有沃支付，電信有翼支付，但這些產(chǎn)品在體系外配套的資源太少，應(yīng)用場景十分匱乏，更像是移動時代不得不交的作業(yè)，誠意欠奉。運營商的心態(tài)也十分復(fù)雜，他們一邊享受著各種創(chuàng)新帶來的流量紅利，一方面又擔(dān)心被OTT的夢魘再次發(fā)生。
在近場支付興起時，中國移動曾經(jīng)叫板銀聯(lián)的底層控制大權(quán)，提出獨樹一幟2.4G標(biāo)準(zhǔn)，PK銀聯(lián)的基于13.56MHz頻段的NFC方案，但在銀聯(lián)掌握著中國基礎(chǔ)金融配套設(shè)施的前提下，中國移動的標(biāo)準(zhǔn)完全沒有普及的可能，它與銀聯(lián)合資的聯(lián)動優(yōu)勢公司在移動支付市場也日益邊緣化。
在打造支付體系時，運營商本能的排斥第三方支付，他們更多依賴快捷支付、網(wǎng)銀支付、余額支付、移動電話支付、固電支付、POS收單、企業(yè)綜合支付等模式，這使得它們有可能成為銀聯(lián)和手機廠商的同盟軍，如果三者真的結(jié)盟，才真會引發(fā)巨變。
沒有無關(guān)的旁觀者！沃爾瑪牽頭的零售陣營
在零售業(yè)的移動先鋒星巴克都選擇Apple Pay時，沃爾瑪?shù)膱跃芫惋@得格外異樣，在27個國家擁有上萬家門店的沃爾瑪顯然不甘心在移動時代無所作為。
首先，美國的絕大多數(shù)企業(yè)都有很強的線上意識，沃爾瑪更不是“腦盲”，在美國前500大電商品牌中，205個是純電商，約占總量的41％；剩下的59％都是傳統(tǒng)企業(yè)的線上平臺，沃爾瑪是其中的佼佼者。三年來它在電商領(lǐng)域有12筆收購，在得州、賓州和巴西都有電商運營中心，在硅谷聘用著超過1000名員工，今年的線上銷售總額將達(dá)130億美元，30%的增長速度甚至超過Amazon，按照沃爾瑪自己的估計，兩年內(nèi)就可以在經(jīng)銷品類和發(fā)貨時間上與Amazon匹敵。
正是這份底氣讓沃爾瑪銳意籌劃移動支付布局，它牽頭組織了移動支付網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟MCX（Merchant Customer Exchange），堅持開發(fā)移動支付工具CurrentC，鐵了心要狙擊Apple Pay。這份執(zhí)著幾乎造成了整個美國零售業(yè)的割裂和對峙。Apple Pay陣營有星巴克、全食超市、麥當(dāng)勞、迪斯尼、梅西百貨、絲芙蘭、美杰超市等，MCX陣營有沃爾瑪、百思買、塔吉特、西爾斯百貨、柯爾百貨、勞氏零售、迪拉百貨、西南航空、埃克森美孚等，雙方旗鼓相當(dāng)，涇渭分明。
