思科執(zhí)行長羅賓斯（Chuck Robbins）上任以來不僅將事業(yè)重心拉回網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，還嚴厲矯正管理團隊長期的被動作風(fēng)，提高公司上下的執(zhí)行力。

　　2015年思科宣布由羅賓斯接任錢伯斯（John Chambers）成為新任執(zhí)行長後，錢伯斯仍舊以董事長之姿坐鎮(zhèn)公司，但羅賓斯堅持扭轉(zhuǎn)思科長久以來的發(fā)展策略。他在近日接受《金融時報》訪問時表示：「既然我當上執(zhí)行長就是由我做主，錢伯斯也了解這點。」

　　1990年代以制造路由器及網(wǎng)絡(luò)交換器發(fā)跡的思科，在傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場成熟及云端趨勢興起後成長停滯。思科在錢伯斯擔(dān)任執(zhí)行長期間積極轉(zhuǎn)型發(fā)展電視機上盒及伺服器等新市場，但羅賓斯并不認同這樣的策略，反而認為思科應(yīng)加倍投資核心事業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

　　羅賓斯表示：「我認為只要核心事業(yè)一天不穩(wěn)定下來，其他周邊事業(yè)就無法達到我們想要的成長速度。」

　　羅賓斯的觀點來自他在思科長達20年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。他自1997年加入思科以來，一路從業(yè)務(wù)做到全球業(yè)務(wù)及企業(yè)合作資深副總裁，憑的是他在北卡羅萊納大學(xué)數(shù)學(xué)科學(xué)系習(xí)得的程式設(shè)計底子，及多年來在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域累積的產(chǎn)業(yè)知識，但真正讓他登上執(zhí)行長寶座的是超強執(zhí)行力。

　　羅賓斯接任執(zhí)行長後便親自主持季度業(yè)務(wù)檢討會，將長期未達業(yè)績目標的業(yè)務(wù)經(jīng)理一一開除。他表示：「這些人不懂得如何達標，或者不相信我是認真的。這種情況下只能做出改變，選擇那些能發(fā)揮創(chuàng)意并了解公司發(fā)展方向的人才。」

　　羅賓斯在去蕪存菁的同時也不忘網(wǎng)羅更多菁英加入團隊，并且確保思科人才多樣性。他表示：「想要解決難題就需要一票面對問題能有不同想法的人一起合作，這些人來自不同性別、種族、資歷、產(chǎn)業(yè)及國家。」目前思科內(nèi)部直接向羅賓斯報告的12名高階主管當中有6人是女性，但再往下的50名中階主管中只有11人是女性，因此羅賓斯要求人事部門在招募新血時確保候選名單的男女比例平均。

　　羅賓斯不諱言思科在錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)期間執(zhí)行效率低落，因此他一上任便在管理團隊掀起人事大搬風(fēng)。上述直接向他報告的12名高階主管中只有3人是前朝舊臣，其他老將不是被撤換就是被辭退。

　　羅賓斯表示：「被動攻擊型人格會扼殺領(lǐng)導(dǎo)團隊，這是企業(yè)組織當中最要不得的行為，所以只能將這些人排除在外。」他認為這類主管只會在開會時狂點頭，卻從不付諸行動。

　　羅賓斯也認為思科過去開會又臭又長缺乏溝通效率，因此上任後固定每月召開全公司開放式會議，提倡簡潔的跨部門溝通。他表示：「思科的陳年陋習(xí)就是凡事復(fù)雜化。我們必須簡化訊息、策略及溝通方式。」

　　盡管羅賓斯與錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異，但兩人不約而同認為企業(yè)并購是思科在今日科技產(chǎn)業(yè)維持競爭力的重要策略。1990年代中期至今，思科對外公布過的購并交易金額累積超過800億美元，超過思科市值的一半。

　　羅賓斯對此表示：「我不認為思科在企業(yè)購并上浪費錢。一筆購并交易對公司的重要性很難用數(shù)字來評斷。以網(wǎng)絡(luò)交換器來講，當年思科就是靠幾筆購并交易成功踏入交換器市場。假設(shè)當年我們沒有這麼做，公司可能深陷危機。」