中國電信呼叫中心集約化運營管理之路_運營管理_呼叫中心

中國電信呼叫中心集約化運營管理之路

2010/11/22

　　11月6日，中國移動浙江客戶服務中心在“第五屆全球最佳呼叫中心評選”中，榮獲大型呼叫中心（呼入）全球最佳，據(jù)悉，早在2005年，中國移動各省分公司便通過區(qū)域劃分，形成了10086的區(qū)域化集中運營，服務水平逐年提升。此外，從2003年起，中國工商銀行呼叫中心便在其南、北兩大托管中心實行集中化管理模式，并于2008年獲得亞太地區(qū)最佳呼叫中心稱號。

　　可以說，通過集約化管理，進而實現(xiàn)服務管理標準化、運營規(guī)模化，是中國呼叫中心發(fā)展的必經(jīng)之路。而中國電信的呼叫中心正是在這一趨勢下，于2008年正式開展各省10000號區(qū)域中心集約化運營的。

屬地化危機

　　在2008年之前，中國電信的呼叫中心長期處于屬地化管理狀態(tài)，各地在內(nèi)部管理、外部協(xié)同規(guī)范及流程方面都存在極大的差異，這給集約化運營帶來很大難題。

　　首先，客服部門與其他部門工作界面劃分不清晰，服務信息流轉(zhuǎn)不順暢。

　　作為公司內(nèi)部新成立的部門，呼叫中心運營管理部門與其他相關部門在工作配合、信息溝通等方面的相關機制仍有待完善。

　　其次，各分公司客戶服務流程與規(guī)范不統(tǒng)一，不利于開展標準化服務。

　　運營商的業(yè)務政策在各地可進行一定程度上的個性化設置，因此，進行區(qū)域集中后，同一區(qū)域所服務的各地運營商在產(chǎn)品、業(yè)務、服務規(guī)范等方面均存在較大差異，這給呼叫中心開展標準化服務帶來了阻礙。

　　再次，各區(qū)域中心管理水平差異大，統(tǒng)一管理成本較高。

　　一般而言，區(qū)域中心是在原有分公司呼叫中心的基礎上進行人員、服務的重建，對于類似廣州、深圳等大地市來說，其在運營管理人員、經(jīng)驗積累等方面均有較好的基礎；但對于其他區(qū)域中心來說，在集約化管理初期，將面臨巨大的運營管理成本壓力。

　　以上問題使各省電信公司意識到，要實現(xiàn)呼叫中心集約化運營必須從兩個層面理順其內(nèi)部服務管理流程。一方面，要明確客戶服務從需求提出、服務執(zhí)行開展，到服務完成后評估的這一閉環(huán)管理工作；另一方面，要統(tǒng)一各區(qū)域中心的內(nèi)部客戶服務及日常運營管理規(guī)范。

信息傳遞通道需重建

　　在區(qū)域集中過程中，原本以地市為單位的溝通架構(gòu)不再適用，這就需要針對客戶服務需求管理、執(zhí)行管理與評估管理，重新建立各區(qū)域中心與所承接地市之間在服務信息需求方面的及時傳遞與反饋的通道。

　　首先，要對需求進行分類，再實行針對性管理，最終實現(xiàn)需求的有效傳遞。以某省電信公司為例，根據(jù)服務手段與服務主動性，其將需求分為四類：呼入人工服務、呼入自動應答服務、人工外呼服務、短信群發(fā)/語音群呼服務。在需求經(jīng)過市場部等部門的審批后，直接提交省10000號審核；而市分公司呼入人工服務支撐需求則提交至市分公司客服中心，經(jīng)市分公司客服中心細化、完善后，再由10000號區(qū)域中心進行審核等。

　　其次，為了使客戶服務工作執(zhí)行到位，需明確執(zhí)行過程中各部門的職責。例如，某省電信公司設計了接單部門，對執(zhí)行過程中的投訴等工單處理實行首問責任制，由此避免層層轉(zhuǎn)派中客戶問題解決的不及時。同時，該公司還對各區(qū)域中心解決流程進行了設計，從而達到信息的雙向溝通，使一線客戶反饋的問題能及時、有效的傳達到后端技術與業(yè)務部門，指導業(yè)務開發(fā)與優(yōu)化。

縱橫維度突破

　　作為中國電信開展客戶服務的主體，10000號的服務水平與服務質(zhì)量直接決定中國電信呼叫中心集約化運營的成敗。因此，需要對10000號區(qū)域中心客戶服務及運營管理的重點進行統(tǒng)一規(guī)范。

　　第一，保證客戶投訴等問題的解決時限與效果。

　　以某省電信公司為例，通過對集團服務標準的分解，該公司10000號明確了每個環(huán)節(jié)的標準時限，如將投訴服務分為受理下單、審核分派、工單處理、答復等環(huán)節(jié)，將24自然時折算為相應工作時，并根據(jù)工作難度與耗時，將總時限分配到以上各環(huán)節(jié)中，從而達到精確化管理的要求。同時，要做到明確服務責任主體，定位引發(fā)服務問題的責任單位。

　　第二，由于呼叫中心屬于勞動密集型工作，人員流動性較大，如何保證客服代表的合理流動性成為內(nèi)部運營管理的一大難題。

　　某省電信公司的區(qū)域中心，通過客服代表職業(yè)生涯管理、建立長效激勵機制來保證人員穩(wěn)定性。其10000號員工職業(yè)生涯管理以橫向、縱向兩個維度進行，橫向管理為由前臺客服代表競聘至質(zhì)檢員、班長等崗位，縱向主要以星級評定開展。這將有利于提升區(qū)域中心內(nèi)部人員的穩(wěn)定性與工作積極性，從而達到降低運營成本，有效支撐客戶服務工作開展的目的。

Link：10000號服務支撐評估管理

　　10000號服務支撐評估管理是通過審視10000號客戶服務整體過程，分析客戶反饋的相關信息，來調(diào)整和優(yōu)化10000號的客戶服務工作。

　　這一工作的基礎數(shù)據(jù)主要集中在10000號平臺上，因此需要明確服務過程中發(fā)現(xiàn)問題的反饋流程與規(guī)范，以便于后期評估總結(jié)與提升。

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