從“寬市場”角度講,公司目標(biāo)首先應(yīng)通過確定商業(yè)活動范圍,清楚指明公司的利潤地基所在,即想清楚自己將立足什么產(chǎn)業(yè),從哪里賺錢及賺誰的錢。第二步,公司目標(biāo)應(yīng)能為供求之間建立新的價值聯(lián)系方式指明方向,即依靠商業(yè)模式創(chuàng)新,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值增值而不是瓜分產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤。第三,公司目標(biāo)應(yīng)具體簡潔,有助于在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一價值觀,從而確保戰(zhàn)略執(zhí)行有效。
　　公司目標(biāo)就像一扇窗戶。沒有它,企業(yè)家根本無法極目遠(yuǎn)眺,甚至呼吸不到商業(yè)社會的新鮮空氣,也排不出“尾氣”。然而有了它,并不意味大千世界可盡收眼底,窗戶的朝向和企業(yè)家的視力,都是重要影響因素。
　　正因如此,討論公司目標(biāo)的管理學(xué)書籍早已汗牛充棟。然而,如何在“寬市場”中創(chuàng)建公司目標(biāo)并提供一套方法,使尋找與設(shè)定公司目標(biāo)的任務(wù)變得切合21世紀(jì)的商業(yè)實踐,這是一個新的挑戰(zhàn)。
　　芒果網(wǎng)(mangocity.com)是中國港中旅集團的附屬子公司。港中旅集團背景強大,旅游資源豐厚。夸張地說,港中旅集團建立了以北京為中心,輻射內(nèi)地主要省市,形成了以香港為基地,香港、內(nèi)地、海外“三位一體”的旅游服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在中國旅游服務(wù)業(yè)市場控制力、影響力如此強大的集團公司,它旗下的芒果網(wǎng)卻為何遠(yuǎn)不敵攜程網(wǎng)(Ctrip) 呢？
　　問題出在臍
　　我們談公司目標(biāo),不是指公司收入目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、HR管理目標(biāo)等形式,這種公司經(jīng)營目標(biāo)考驗了企業(yè)家的管理技能,是公司戰(zhàn)略與執(zhí)行的結(jié)果。相反,公司目標(biāo)是公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和導(dǎo)航儀,關(guān)注的是企業(yè)在未來發(fā)展的基本方向,它的雄心、資源以及企業(yè)如何與它所處的環(huán)境發(fā)生關(guān)系。無論是短期目標(biāo)還是長期目標(biāo),都不可回避體現(xiàn)出公司管理者的視野、雄心及商業(yè)資源調(diào)配與價值創(chuàng)造能力。
　　從“寬市場”角度講,公司目標(biāo)首先應(yīng)通過確定商業(yè)活動范圍,清楚指明公司的利潤地基所在,即想清楚自己將立足什么產(chǎn)業(yè),從哪里賺錢及賺誰的錢。第二步,公司目標(biāo)應(yīng)能為供求之間建立新的價值聯(lián)系方式指明方向,即依靠商業(yè)模式創(chuàng)新,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值增值而不是瓜分產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤。第三,公司目標(biāo)應(yīng)具體簡潔,有助于在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一價值觀,從而確保戰(zhàn)略執(zhí)行有效。
　　資源決定你的商業(yè)活動范圍
　　商業(yè)活動范圍是公司經(jīng)營活動的空間,即公司身處哪里,打算做些什么事情。
　　先來看另一個例子。一家飲用水公司,目標(biāo)是“成為全球最大飲用純凈水生產(chǎn)企業(yè)”,我們據(jù)此可以推測出該公司發(fā)展?jié)摿Α�—按照每人每天飲�?升純凈水計算,全世界人都飲用這家公司的產(chǎn)品,其年收入可以實現(xiàn)最大化。然而,由于存在市場競爭,這種收入假設(shè)只能在理論上成立,但公司內(nèi)部會不遺余力地調(diào)動各種資源向著既定目標(biāo)努力。
　　再看芒果網(wǎng),它是港中旅集團順應(yīng)現(xiàn)代旅游發(fā)展趨勢建立的,以獨立品牌專門從事在線旅游業(yè)務(wù)的電子商務(wù)平臺,旨在充分發(fā)揮港中旅集團豐富的旅游資源、訂房、訂票資源和客戶資源的協(xié)同效應(yīng)。簡單說,芒果網(wǎng)是港中旅集團傳統(tǒng)服務(wù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)的延伸,好比集團網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部門。
　　盡管芒果網(wǎng)也向客戶提供酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特惠商戶以及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù),與一般在線旅游服務(wù)網(wǎng)站業(yè)務(wù)雷同,但芒果網(wǎng)的業(yè)務(wù)范圍卻因與母公司的“臍帶”關(guān)系而被局限于港中旅集團旅游產(chǎn)品和服務(wù)范圍內(nèi),這限定了芒果網(wǎng)的資源配置,使其無法在規(guī)模上與攜程網(wǎng)相比。
　　在傳統(tǒng)商業(yè)社會,公司商業(yè)活動范圍僅存在于產(chǎn)業(yè)范圍之內(nèi),如同我們在這家飲用水公司所看到的情況,單一產(chǎn)業(yè)的整體市場容量往往決定了公司收入與價值的最大化,芒果網(wǎng)也存在于被港中旅集團的業(yè)務(wù)框住的問題。事實上,由于充分市場競爭關(guān)系存在,產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司很難取得壟斷勢力,它的商業(yè)活動范圍將大打折扣,其真實市場地位主要取決于公司自身的資源稟賦情況,包括技術(shù)、品牌、原材料等具有獨享意義的資源。為了獲得以上競爭優(yōu)勢,公司會不斷加大資本投入力度,然而,隨著公司規(guī)模不斷攀升,其市場份額和收入的增長潛能卻會被自身的產(chǎn)能擴張和競爭力提升而不斷被擠壓,最終導(dǎo)致邊際收益遞減——這也是目前許多中國制造型企業(yè)面臨的問題。
　　實質(zhì)上,公司商業(yè)活動范圍存在于一個又一個利潤地基之中,或者是一個利潤地基被無限拆分后的細(xì)分市場中。將公司目標(biāo)置于“寬市場”中,需要打破產(chǎn)業(yè)邊界來思考公司商業(yè)活動范圍,即在多個利潤地基之間選擇價值創(chuàng)新的方向。
　　以“寬市場”視角,我們再來看看攜程網(wǎng)的商業(yè)活動范圍。梁建章、沈南鵬、季琦在1999年5月創(chuàng)建攜程旅行網(wǎng)。最初,攜程網(wǎng)的商業(yè)模式被定義為有關(guān)旅游信息的網(wǎng)上百貨超市,游客可從中查詢到不同國家的旅游景區(qū)的詳細(xì)情況。沈南鵬在資本運作方面長袖善舞,到2000年底,攜程網(wǎng)共獲得超過1500萬美元風(fēng)險投資。公司立刻放松了對現(xiàn)金流的控制,大把燒錢在各種渠道做廣告,不到一年“燒掉”近2000萬元人民幣風(fēng)險投資。公司管理層很快意識到,盡管他們躊躇滿志地投身于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),但如何解決互聯(lián)網(wǎng)公司“落地”的問題更重要。
　　經(jīng)過調(diào)整,攜程網(wǎng)希望通過控制旅游信息流而不僅僅是提供商旅信息來構(gòu)建自己的商業(yè)模式。有了新發(fā)現(xiàn),攜程網(wǎng)的公司目標(biāo)調(diào)整為,從“有關(guān)旅游信息的網(wǎng)上百貨超市”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸诼每团c酒店、民航間架起橋梁,為雙方提供高性價比的信息交流平臺”。公司經(jīng)營戰(zhàn)略由此調(diào)整為:將目標(biāo)客戶鎖定在商務(wù)人士、自助旅行游客等消費者群體。在2001年,公司將名稱由“攜程旅行網(wǎng)”改為“攜程旅行服務(wù)公司”,從純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型為提供各種旅游服務(wù)的“貿(mào)易 商”。
　　攜程網(wǎng)融合多產(chǎn)業(yè)價值的模式,是一種典型的“寬市場”,與“蘋果模式”一樣,在多產(chǎn)業(yè)之間建立了價值關(guān)系。從商業(yè)活動范圍看,攜程網(wǎng)建立了一種跨產(chǎn)業(yè)的價值鏈,它融合了互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、酒店、航空資源及傳統(tǒng)旅行社等產(chǎn)業(yè)資源,為客戶提供了便捷、可靠的在線旅游服務(wù)。而且,在網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)架構(gòu)中,攜程網(wǎng)的產(chǎn)品可被用戶共享與分拆,這些特征都完整展現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)在融合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)多種價值鏈方面的優(yōu)勢。
　　“攜程模式”有助于促進商旅服務(wù)信息的交易,市場大了,眾人獲利。數(shù)據(jù)顯示,2003~2008 年,中國在線旅行服務(wù)市場規(guī)模由3.5 億人民幣增至27.9 億人民幣,主要為線下向線上的轉(zhuǎn)移。
　　　　

創(chuàng)業(yè)家