通信市場競爭加劇使客戶成為企業(yè)緊缺資源。從目前市場競爭的方式和手段來看，企業(yè)存量資源與增量資源之間的界限越來越模糊，存量資源流失風險在持續(xù)增大。客戶保有必然成為企業(yè)提升經(jīng)營效率、降低成本的有效途徑。本文立足于呼叫中心特點，探討基于呼叫中心電話經(jīng)理客戶保有的模式的建立。

　　一、客戶保有對通信企業(yè)發(fā)展的影響

　　（一）市場飽和，存量市場成保有為企業(yè)收入的重要來源。在國家進行電信行業(yè)重組后，通信行業(yè)無論是客戶還是收入，都呈現(xiàn)過井噴式增長。但經(jīng)過十多年的競爭與市場拓展，市場能量已經(jīng)完全釋放，通信企業(yè)的增長模式已經(jīng)由“以規(guī)模促效益”轉(zhuǎn)向以“精細化管理促效益”。即：收入增長由客戶規(guī)模增長轉(zhuǎn)向基于存量市場的效率提升和產(chǎn)品推廣。企業(yè)存量市場的保有成為收入的主要來源。

　　（二）競爭加劇，使企業(yè)傳統(tǒng)意義上增量市場接近枯竭。通信行業(yè)的價格競爭，使傳統(tǒng)意義上的增量市場迅速萎縮。從工業(yè)和信息化部2013年召開的“世界電信和信息社會日”大會公布的數(shù)據(jù)看，中國移動電話客戶數(shù)已達11.4億戶，普及率達到84.9%。而部分省區(qū)普及率更是高達150%以上。企業(yè)傳統(tǒng)意義上的增量市場實際上已經(jīng)接近枯竭。增量市場的爭奪必然由原來的通信領(lǐng)域空白市場的爭奪轉(zhuǎn)向競爭者的存量市場的爭奪。并由此導致了客戶增長的難度、成本無限增大。

　　（三）技術(shù)進步，增量與存量市場的界限越來越模糊。一方面，隨著國家推進電信、廣電雙向進入及移動通信轉(zhuǎn)售、接入網(wǎng)業(yè)務等領(lǐng)域向民間資本開放，電信市場競爭格局及傳統(tǒng)通信企業(yè)盈利模式、價值分配模式在加速變革。另一方面，通信企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異質(zhì)化競爭日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)對客戶界面的控制權(quán)越來越大。產(chǎn)品功能的多元化導致客戶也呈現(xiàn)多元化特點。隨著網(wǎng)絡通信的普及，以電話號碼為支點的通信方式逐步為以互聯(lián)網(wǎng)為支點的通信方式所替代。增量與存量市場的競爭由同質(zhì)化企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向同質(zhì)、異質(zhì)共同競爭，使企業(yè)增量與存量市場的界限越來越模糊。而客戶通信手段多元化使客戶放棄其中某種通信方式的門檻和成本降低，企業(yè)客戶流失的風險增大。

　　二、通信企業(yè)傳統(tǒng)客戶保有方式分析

　　當前，通信企業(yè)對客戶的保有主要從以現(xiàn)幾個方面來實現(xiàn)。

　　一是消費捆綁。即通過贈送分期使用一定數(shù)量的消費額度來實現(xiàn)對客戶的捆綁，降低客戶在贈送期內(nèi)流失率。二是通過促銷吸引客戶。即向客戶贈送非通信產(chǎn)品的同時，與客戶簽訂在網(wǎng)時限協(xié)議，與客戶形成形式上的在網(wǎng)制約。三是通過客戶經(jīng)理上門服務進行關(guān)系營銷。通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵人，形成對一定規(guī)模客戶使用通信方式選擇權(quán)的制約。但從實際的成效來看，三種方式無論是組合使用還是單獨使用，很難形成有效保有。

　　首先，對客戶的覆蓋率有限。假定某省客戶數(shù)為1500萬戶，平均ARPU為47元，那么，投入1億元進行消費捆綁或促銷，按平均每客戶付出直接成本200元、平均捆綁客戶在網(wǎng)10個月來計算，能夠捆綁的客戶數(shù)為50萬，客戶覆蓋率僅為3.3%。對于1500萬體量的巨大客戶群，并不能形成有效的保有。

　　其次，成本效率不高。按平均ARPU計算，50萬客戶10個月來收益約為2.35億。在不考慮各種稅費支出的情況下，直接成本占到42.6%。而通過實體渠道進行客戶保存必須進行客戶告知，也就是需要投入巨大的廣告宣傳費用，同時耗費大量的人工進行業(yè)務辦理和物流管理。如果不考慮其在市場發(fā)展和企業(yè)社會影響力等方面的因素，這種方式的營銷實際上是在虧本。

　　第三，客戶感知不高。雖然企業(yè)在進行消費捆綁或促銷時要進行宣傳，但客戶真正的感知是從接觸中獲取的。從實體渠道真正產(chǎn)生體驗感知的客戶僅僅占3%。那么有近97%的客戶是沒有體驗感知。沒有體驗感知的客戶很可能就是潛在的流失客戶。

　　三、以呼叫中心電話經(jīng)理為核心的客戶保有分析

　　與傳統(tǒng)的客戶保有方式相比，通過電話經(jīng)理進行客戶保有具有以下三個方面獨有的優(yōu)勢：

　　一是客戶接觸優(yōu)勢。從通信企業(yè)全國客戶拔打熱線行為來看，客戶撥打企業(yè)客服熱線人均為3-5次。也就是說，熱線服務人員每月有3-5次接觸客戶的機會。從第三方客戶調(diào)查數(shù)據(jù)來看，被調(diào)查客戶撥打客服熱線占比為76%。也就是說，而實體店客戶接觸率按業(yè)務量測算不及5%，也就是說客戶主動接觸熱線的比例不僅遠遠高于實體店，而且從規(guī)模來講，覆蓋了絕對優(yōu)勢的客戶群。通過推薦增強客戶保有體驗效率遠遠高于實體渠道。

　　二是效率優(yōu)勢。目前通信企業(yè)呼叫中心電話主動營銷客戶成功訪問率（指呼通后進行正常訪問客戶量與呼叫量的比值）在63%左右，成功業(yè)務率（呼通后成功辦理業(yè)務的客戶數(shù)與呼通后進行正常訪問客戶數(shù)的比值）在32%左右。以座席員每天工作8小時、工時利用率75%、平均通話時長180秒計算。假如座席員可以完成的有效工作量為3600件/人/月，剔除約20%左右的免打擾客戶，實現(xiàn)1500萬全覆蓋的客戶關(guān)懷僅需座席人員280人左右。實體店和客戶經(jīng)理上門關(guān)懷的效率與其基本沒有可比性。而事實上，呼叫中心話務效率是通過管理手段來實現(xiàn)的。如果依據(jù)波動規(guī)律將呼出與呼出相結(jié)合，使服務與客戶保有交叉進行，效率將更高。

　　三是成本優(yōu)勢。從人力成本來看，實體渠道營業(yè)員從完成規(guī)定的服務流程到辦理完贈送類的業(yè)務每筆時長平均為15分鐘，按工時利用率70%測算，每天大約能成夠完成24筆業(yè)務。而座席員每天大約可以完成120筆業(yè)務，是營業(yè)員的5倍。而企業(yè)支付的人工成本是一致的，甚至座席員比營業(yè)員更低；從營銷成本來看，座席人員推銷的是基于網(wǎng)絡的電信產(chǎn)品，在實際效果上是在擴大產(chǎn)品的影響力。既便是贈送話費也必須以電子錢包的方式實現(xiàn)但在營業(yè)廳贈送實物需要龐大的物流體系來支撐，而話費贈送的方式由于不同于呼叫中心人機交互，在辦理、審核上必須設置專門的流程來降低管理風險，必然會增大客戶保有成本。成本的支出方式?jīng)Q定了效率的不可比性。

　　四、基于呼叫中心客戶保有的思路

　　（一）建立以客戶保有為中心的呼叫中心電話經(jīng)理支撐體系

　　客戶保有支撐體系是實現(xiàn)有效保有的關(guān)鍵。但對于通信行業(yè)來說，依托現(xiàn)有系統(tǒng)即可完成客戶保有體系的搭建，是一種低成本高效途徑。

　　目前，呼叫中心在用的語音自動質(zhì)檢系統(tǒng)、企業(yè)競爭分析使用的經(jīng)營分析系統(tǒng)以及已經(jīng)應用非常成熟的客服系統(tǒng)都具備目標客戶篩選、識別功能，通過對三個系統(tǒng)的功能整合，即可實現(xiàn)價值數(shù)據(jù)的甄選，形成客戶保有數(shù)據(jù)庫。在此基礎(chǔ)上，由營銷團隊依據(jù)數(shù)據(jù)進行客戶需求分析，制定客戶保有方案，由系統(tǒng)實現(xiàn)日常的呼入、呼出流程的引導與指導。座席員對通過系統(tǒng)的提示與指導，進行呼出、呼出時客戶是否需要保有服務以及采取什么樣的措施進行保有的判斷，使客戶有保有成為呼叫中心的一項常態(tài)化工作。由此形成呼叫中心客戶保有支撐體系。