“為什么把WebEx賣給思科？”第八次造訪灣區(qū)南部庫比蒂諾的新年前夕，全時CEO陳學軍向年長自己近二十歲的印度裔創(chuàng)業(yè)家蘇布拉·埃亞（Subrah S.Iyar）問出了一個憋在心底已久的問題。

　　蘇布拉是讓陳學軍由衷尊重又矢志超越的硅谷前輩。1996年，離開蘋果的蘇布拉加入中國工程師朱敏的創(chuàng)業(yè)項目WebEx（網訊），將其培育成世界頭號網絡會議供應商。

　　依循它的路徑，陳學軍于2000年建立了中國第一家“通過虛擬的方式幫助企業(yè)解決開會問題”的公司全時（北京創(chuàng)想空間商務通信服務有限公司）。像WebEx在9·11期間爆發(fā)式增長那樣，全時通過捐贈電話會議服務，幫助一千多家企業(yè)在2003年SARS期間繼續(xù)工作，打下用戶基礎；此后一路成長，甚至吃下大把WebEx的外企訂單，出脫為占據國內主導份額的遠程會議服務提供者。

　　2007年，陳學軍向WebEx學習SaaS模式（Software as a service，軟件即服務）的第二個年頭，這家納斯達克上市公司被思科（Cisco）以32億美元現金收購。蘇布拉繼續(xù)擔任CEO，直至2012年與另一位中國工程師黃河聯(lián)合創(chuàng)辦新公司Moxtra，向企業(yè)客戶提供一站式移動協(xié)作軟件服務。

　　對于陳學軍的疑問，蘇布拉提供了兩種解釋：第一，真正有意思的是做產品，上市之后三個月交一次作業(yè)的生活令他疲倦；第二，他并非控股股東，而超出市值20%的現金收購讓董事會無法拒絕。陳學軍對后一種更為信服。

　　同時，他也相信，最深層的原因來自蘇布拉沒有點破的第三點：僅作為工具的WebEx無法真正做大，而互聯(lián)網最大的成功必須來自人與數據——這既是蘇布拉再度創(chuàng)業(yè)的緣由，也是陳學軍決定把全時帶出工具泥淖、走向企業(yè)互聯(lián)網化長河的起點。

　　轉戰(zhàn)內資市場

　　很長時間內，陳學軍都把WebEx當作全時對標的榜樣。

　　創(chuàng)業(yè)初期，一心求變的陳學軍赴美取經，連續(xù)拜訪WebEx、微軟和Citrix等遠程會議領域的頂級企業(yè)，結識了蘇布拉·埃亞、馬克·鄧普頓（Mark Templeton，Citrix首席執(zhí)行官）等眾位業(yè)內先驅。

　　此行促使陳學軍將全時的業(yè)務重心全面轉向遠程會議SaaS服務——由全時構建遠程會議平臺，客戶根據需求訂購會議服務，按服務量和時間長短向全時支付費用。原先帶來營收的VPN部門被果斷舍棄。

　　美國同行的技術驅動也讓陳學軍深受觸動。以WebEx為例，每年25%的收入用于技術研發(fā)，即使在創(chuàng)業(yè)初期，年研發(fā)經費也高達一兩千萬美金。

　　2008年，已擁有5000萬年收入、現金流為正的全時第一次接觸風險投資，寄望在資本的助力下，使技術更臻完善。而當時正值中國科技企業(yè)赴美上市的熱浪，陳學軍本人亦青睞美國資本市場，美元基金無疑成為全時的首選。

　　艾威基金（Avenue Capital）適時出現。艾威由Mark Lasry和Sonia Gardner于1995年創(chuàng)建，是一家私募股權和主營承壓債券對沖基金的另類投資公司，截至2013年管理資金115億美元。

　　A輪融資進展得非常順利，從接觸到盡職調查，再到資金到位，只用了半年時間。艾威的進入，促進全時向西方管理系統(tǒng)學習；同時，艾威提醒全時關注利潤，增設各項運營指標以確保投資回報。

　　然而，融資成功的甜蜜卻是全時一場陣痛的開端。手握一千多萬美元現金，躊躇滿志的陳學軍急于從產品、技術、銷售規(guī)模等方面迎頭趕上WebEx的水平。陳學軍把趕超的時間定為兩年，然后，“一切都開始擴張”：產品更新的節(jié)奏從兩年一個新產品，到一年四個；通過獵頭從外企找來各路專家；銷售隊伍從50人猛增到300人。