今天我對競爭的考慮比以前要成熟，在金山的時候，眼里光盯著微軟，這其實是不對的。任何一個新興的東西，都在顛覆舊有的秩序。真正的思考應(yīng)該關(guān)注：用戶群體為什么需要我們？以及我們到底在顛覆什么？而當時我們眼里只有和微軟的競爭，如果把眼光放到提升辦公效率的角度，未必會去做Word，Excel和PPT這樣的軟件，也許會做出完全不同的產(chǎn)品形態(tài)。
今天做云計算也是一樣，我們不應(yīng)該狹義地盯著亞馬遜，否則就跟10年前盯著微軟沒區(qū)別。不必太關(guān)注眼前的競爭，而應(yīng)該考慮你到底要做什么，再考慮你應(yīng)該如何做。我雖然不知道未來的IT是怎樣的，但是肯定不會是現(xiàn)在這樣，顛覆者會以全新的形態(tài)，出現(xiàn)在全新的領(lǐng)域。
云計算領(lǐng)域最大的競爭，是來自于老的思維方式和新興思維方式的競爭。云計算要顛覆的是傳統(tǒng)IT，在萬億的市場規(guī)模里，云計算才占到一小部分而已，顛覆的整個歷程至少會花費10年。在任何行業(yè)的早期市場，正面競爭公司之間的競爭態(tài)勢都不是關(guān)鍵，因為大家在共同培育市場，只要云的理念被更多人接受，大家都能獲得一杯羹。
技術(shù)人攻略：從技術(shù)到管理是一道坎，你從什么時候開始對管理產(chǎn)生興趣？
七牛創(chuàng)立第三年，團隊擴張到百人規(guī)模，我才真正開始思考管理。之前團隊規(guī)模并不大，小team自然而然會形成好的協(xié)同方式，如果為了管理而管理，反而會降低效率。研發(fā)管理里面有個概念，叫做：不要過度優(yōu)化。企業(yè)運營過程也類似，你得觀察公司當前的門檻是什么，有針對性地去做優(yōu)化。
創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展必然經(jīng)過研發(fā)、營銷、管理這三大門檻，創(chuàng)始人在不同階段，關(guān)注的側(cè)重點會有所不同。開發(fā)階段關(guān)注的重點，是研發(fā)效率問題；接下來的重點是營銷，讓更多人知道你的產(chǎn)品；第三階段則要關(guān)注如何在人數(shù)擴張的情況下，仍然保持團隊間的協(xié)同效應(yīng)。
如何能構(gòu)建出一個協(xié)同良好的團隊，近期我在Qcon上海做了一次分享，主題是“追求自組織的團體”，其核心思想有兩點：第一，用自組織團隊取代自上而下的組織架構(gòu)。第二，用服務(wù)認知取代工種認知。
關(guān)于第一點，如果企業(yè)的經(jīng)營方式是一門學科，那就得研究這門學科的前進方向，龐大的組織體系并不一定是最優(yōu)化的運作結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)團隊按照職能分為設(shè)計團隊、產(chǎn)品團隊、研發(fā)團隊，而我希望能按照要完成的目標，搭建出全職能的小團隊。并且團隊成員可自行選擇、自發(fā)形成、相互欣賞，而不是由上級強行組建，以保證協(xié)作的通暢性。即使是萬人規(guī)模的大公司，理論上也可以分為幾十個全職能小團隊進行管理。
第二點，工種認知并不重要，這是結(jié)合我自己的發(fā)展經(jīng)歷得出的思考，我為誰提供服務(wù)的認知，比我是哪個領(lǐng)域的程序員更重要。舉個例子，如果你對自己的定位是“Go程序員”，未來出現(xiàn)一臺能自動寫Go程序的機器，你就下崗了。工種就是蛋白質(zhì)機器，越老越不吃香，很多人認為自己到三十歲之后就不能做程序員了，原因就是基于工種認知。
相反，如果我對自己的定位是做服務(wù)，那么在行業(yè)待得越久，對這個行業(yè)就越了解，我的價值就越大。技術(shù)人員其實是有行業(yè)之分的，金融、云計算、辦公領(lǐng)域的程序員，面臨的問題不一樣，思考問題的方式也有較大差異。
工種認知就是接受任務(wù)，服務(wù)認知首先要知道自己的代碼有人用才有價值，在這個過程中，你就得去思考我為什么要做這個服務(wù)？為了把服務(wù)做好，要做哪些功能？某個功能為什么會受到用戶群的歡迎。這其實是一個產(chǎn)品意識，會讓你開始思考原來不曾想過的東西。任何工種的人，都應(yīng)該有產(chǎn)品意識，所有的人都是產(chǎn)品經(jīng)理的概念，落實到最終執(zhí)行，就是弱化工種意識，把服務(wù)放到最核心的維度。
從這個角度出發(fā)，我不太喜歡“全棧程序員”的概念，全棧背后還是工種認知。這個世界上不存在全才，每個人都有自己的特長，一個團隊離不開相互配合。我更傾向于“補位意識”，如果短期招不到某方面的人，有可能的話，我自己去補上，而不是為了全棧而全棧。
技術(shù)人攻略：許多創(chuàng)業(yè)公司都面臨招聘困難的問題，你如何解決這個難題？
初創(chuàng)團隊獲得的認可畢竟不像巨頭那么多，招聘難這個問題，還得從自身出發(fā)，去尋求突破。一方面，初創(chuàng)團隊應(yīng)該把招聘當成市場推廣和品牌宣傳的機會，獲取應(yīng)聘者認可。想清楚你對人才的吸引力在哪里，想清楚你需要什么樣的人。讓每一個進來的人靠譜，比讓更多人進來更重要。
另一方面，我認為remote的工作方式，在未來會越來越流行。七牛所有的生產(chǎn)資料都放在網(wǎng)上，理論上只要員工從任何一個地方接入網(wǎng)絡(luò)，都可以遠程辦公。遠程協(xié)同、遠程電話、遠程會議系統(tǒng)也越來越成熟。如果在分布式工作的情況下，還能保持很高效的協(xié)作能力，自然能跨地域獲取人才。
七牛目前有一個純remote的研發(fā)團隊，6、7名團隊成員分布在北京、杭州和上海。目前看來，這個團隊的工作效率很高。《Remote》那本書里也提到一個觀點，一旦開始遠程辦公，你的管理重點會從監(jiān)控員工的上下班時間，自然而然轉(zhuǎn)為關(guān)注他們做了什么事，產(chǎn)出了什么。所以我傾向于未來有更多人remote。
我自己很喜歡到不同的城市生活，生在浙江，大學在南京，工作后在珠海、北京、上海生活。對我來說，到一個新城市并不痛苦，而是非常新鮮的事情。當然現(xiàn)在有家庭，搬家會更麻煩，但我仍然希望能到不同城市看看。未來這或許是一種新的生活方式，人們在不同城市工作，體驗不同的生活，只要工作干得開心，做一個“流浪人”也未嘗不可。
技術(shù)人攻略：做CEO之后，你怎么平衡自己的時間？
創(chuàng)業(yè)這件事情占據(jù)了越來越多的時間，以至于我的業(yè)余愛好越來越少。我曾在北京待了6個月，在那6個月里，我很喜歡爬山。但是上海沒有山，所以這個愛好已經(jīng)被壓抑了很久。
其實我想做的事挺多的，但是人一輩子得先干好一件事情。七牛今天剛走了第一步，離成功還有非常大的距離，在這件事沒做完的情況下，我的時間一定會花在這上面。
我其實不太像CEO，你能想象的很多雜事，我都外包給了同事，這是蠻多人羨慕我的地方。但唯有一件事一定不能放，就是產(chǎn)品。我一直認為，這個時代的CEO必須是首席產(chǎn)品官，你得知道用戶在想什么。脫離一線短期問題不大，但長期一定會出問題，因為所有決策的依據(jù)一定是來自用戶的反饋，如果離開了這個重要的信息來源，想法可能會和現(xiàn)實出現(xiàn)較大差距。
對CEO來說，一是確保產(chǎn)品方向正確，二是確保整個公司的運作機制足夠高效。想了解公司當前的最大瓶頸，只能從一線獲得信息。接觸一線倒不是必須親自去編碼，我會review代碼，以了解公司的研發(fā)效率是什么水平，還有什么樣的提升空間。更多的自主權(quán)會留給員工，但我希望能參與進去，獲得一線的反饋。離員工越遠，決定就越盲目。
技術(shù)人攻略：你從草根創(chuàng)業(yè)者成長起來，怎么看待社會上升通道的抑制？
社會上升通道受抑制，一方面原因在教育，中國的教育體制偏命令式、填鴨式，告訴學生們一堆知識，而不是激發(fā)學生思考背后的為什么。這種扼殺創(chuàng)造性的教育方式，把大多數(shù)人教育成了平凡的人，導(dǎo)致整個社會的創(chuàng)新能力不夠。教育造成的思維僵化，導(dǎo)致了上升空間的抑制，而不是真的有人遏制了你，不讓你上升。
另一方面，政府資源整個偏向大公司，對創(chuàng)業(yè)的扶植力度不夠。從美國社會發(fā)展來看，整個社會的創(chuàng)新力，是要靠無數(shù)小公司顛覆大公司的過程去實現(xiàn)，企業(yè)家精神是美國社會快速發(fā)展的根本原因。美國政府努力去政府職能化，甚至連造火箭這樣的事，都是民營企業(yè)在玩。中國距此還有非常遠的距離，政府應(yīng)該從提升整個社會的創(chuàng)造力的角度，提升人民的幸福指數(shù)，從而提升國家競爭力。
