一、 流量經(jīng)營對電信運營商運營體系的要求
電信行業(yè)加速進入流量經(jīng)營時代。與傳統(tǒng)的話音經(jīng)營相比，流量業(yè)務有用戶在第三方應用之間產(chǎn)生，商業(yè)模式多元化，涉及應用、終端、網(wǎng)絡、平臺以及內(nèi)容源等多個要素。流量經(jīng)營的本質特征與傳統(tǒng)電信運營有巨大的差異，同時也面臨著來自互聯(lián)網(wǎng)領域對手們的激烈競爭，它的發(fā)展需要建立在對流量經(jīng)營獨有DNA的保護與發(fā)揚上。
流量經(jīng)營對電信企業(yè)的運營體系提出新的能力要求：
1、提升互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的運營能力
根據(jù)流量產(chǎn)品的特征，需要加大IDC、CDN等互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的運營能力，提升內(nèi)容分發(fā)能力，實現(xiàn)內(nèi)容傳送效益最大化。
2、強化網(wǎng)絡管控能力
流量業(yè)務商用模式的多元化，需要強化網(wǎng)絡管控能力，實現(xiàn)網(wǎng)絡的智能化，以提升流量的附加價值。
3、提升電子渠道集中化運營能力
電子渠道已經(jīng)成為客戶消費的重要選擇，客戶消費行為的互聯(lián)網(wǎng)化，要求電信企業(yè)加快電子渠道建設，并具備集中化運營的能力，以支撐前端多元化、分散化的渠道要求。
4、建立流程化的運營機制
流量體驗的端到端優(yōu)化，需要電信企業(yè)建立流程化的運營機制，推動市場、網(wǎng)絡、IT多部門的緊密協(xié)作，實現(xiàn)流量體驗各環(huán)節(jié)的緊密耦合。
二、 國外運營商面向流量經(jīng)營的運營體系轉型
面向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和流量經(jīng)營，國外運營商在運營體系轉型方面做了多種嘗試，主要運營模式有：
1、設立獨立的互聯(lián)網(wǎng)公司運營
運營商通過設立獨立的公司實體，在運作模式、文化特征方面最大限度鼓勵流量經(jīng)營的獨特性。韓國KT公司通過其控制股的子公司KT Hitel（KTH），實現(xiàn)對KT旗下的門戶、內(nèi)容網(wǎng)站、在線游戲、互聯(lián)網(wǎng)接入、Webhosting、域名服務、信息內(nèi)容、IDC、即時通信等業(yè)務進行統(tǒng)一經(jīng)營管理。
成立獨立的公司運營互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，鮮明折射出了傳統(tǒng)電信運營商的轉型思路。由于傳統(tǒng)電信市場逐漸趨于飽和且競爭激烈，因此運營商普遍選擇通過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務經(jīng)營來開辟新利潤源，并從側翼對自己的傳統(tǒng)核心業(yè)務給予保護。
2、設置單獨部門管理移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務
在公司內(nèi)部設置數(shù)據(jù)業(yè)務運營部是國外運營商普遍采用的調整方式。NTT Docomo成立單獨部門，獨立運營移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。2011年4月，NTT Docomo將現(xiàn)有的客戶服務部門和由前端服務部門領導負責的智能手機業(yè)務科室進行整合，成立智能手機業(yè)務部門，負責移動多媒體服務的策劃開發(fā)、信息安全的危害、智能機服務及APP和網(wǎng)站的開發(fā)和運營、以及i-mode服務在智能機上的推廣和應用。
數(shù)據(jù)業(yè)務運營部門的成立，使得原來分散各分公司的運營和創(chuàng)新活動可以進行統(tǒng)一管理，不但有利于整合各分公司的創(chuàng)新成果，更有利于集約資源并配合整體戰(zhàn)略進行統(tǒng)一的規(guī)劃和部署。
3、設置靈活工作小組打破部門掣肘
流量經(jīng)營涉及各個部門，有機組織單元（如工作小組）能夠有效調配組織資源以支撐組織戰(zhàn)略，同時活化組織運行體制，提高組織內(nèi)部的反應速度。國外部分先進運營商已經(jīng)將這種組織單元運用在流量經(jīng)營中，以保證可以統(tǒng)一調度資源，提高運營效率。例如法國電信在計劃部下設流量經(jīng)營項目工作組，可以統(tǒng)一調控各業(yè)務部門資源，同時有權力將流量經(jīng)營的實施情況作為各業(yè)務部門業(yè)績的考核依據(jù)，從激勵的角度保證相關人員參與的充分性和積極性。
4、設置流量專崗，細化流程和考核機制
部分運營商沒有面向流量經(jīng)營的專業(yè)化統(tǒng)一運營部門，而是流量經(jīng)營涉及的部門中設置了流量專崗。例如德國電信在規(guī)劃建設、維護保障、以及各國家分公司的市場部、業(yè)務運營設立了流量專崗，設置明確工作職責分工，流量專崗對外負責與其他部門的流量專崗接口，對內(nèi)負責與本部門其他崗位接口。
三、 對我國運營商面向流量經(jīng)營運營體系轉型建議
1、理順流量經(jīng)營流程及分工
我國運營商市場經(jīng)營多以省為單位進行集中化管理。省級運營商進行流量運營的關鍵環(huán)節(jié)梳理，確定流量運營關鍵流程地市聯(lián)動機制。將目前省市縣公司的各部門及組織線條進行梳理，明確流量省市縣聯(lián)動承接部門。根據(jù)組織結構線條，確定各部門在流量運營關鍵環(huán)節(jié)里面的主要工作。確定分工以后，根據(jù)工作的重要程度確定每個運營關鍵環(huán)節(jié)的牽頭部門。
2、建立專業(yè)化的流量運營管理組織
適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代需求，以構建集中化、專業(yè)化的市場管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售、運營支撐的組織體系。建立跨部門的專業(yè)化運營組織，由各部門人員成立面向流量經(jīng)營及移動互聯(lián)網(wǎng)的流量運營中心，對流量業(yè)務、移動互聯(lián)網(wǎng)運營進行集中化管理，實現(xiàn)資源統(tǒng)一調配。明確流量經(jīng)營的流程和各部門分工職責，做到各司其職；各級聯(lián)動，實現(xiàn)流量運營流程的各線條穿越；強化考核監(jiān)督，保障流量專業(yè)化運營的實施。
3、建立流量經(jīng)營投入集中化決策流程和支撐平臺
以提高決策效率為目的，以減程序、減時限、減會議為基本原則，再造面向流量經(jīng)營的資源投入集中化審批流程、縮短產(chǎn)品上市流程，簡化審批事項，優(yōu)化審批流程，加快審批進度，以最快的速度保證各項決策特別是產(chǎn)品決策的下達和執(zhí)行。
基于大數(shù)據(jù)分析中心，實現(xiàn)流量分析和經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)一輸出。實現(xiàn)客戶統(tǒng)一分析，深度洞察客戶的流量使用特征、業(yè)務偏好、終端特征、位置活動軌跡特征等信息，對用戶進行全方位的精細化分析，挖掘客戶需求，精確定位目標客戶，為市場營銷和網(wǎng)絡流量控制策略提供分析依據(jù)。
4、建立面向流量運營的考核激勵機制
績效考核體系應逐步由話音驅動向流量驅動轉變，需要以流量為主線，進行統(tǒng)籌考慮。建立適應流量發(fā)展的目標制定及分級認領機制，建立基層活力激發(fā)機制，建立一支流量經(jīng)營專業(yè)化觸點隊伍。圍繞流量運營，深入推進量化績效薪酬，進一步加強流量培育工作的酬金設計。
作者簡介：
張悅：工業(yè)和信息化部電信研究院規(guī)劃設計所市場經(jīng)營研究部副主任
