不久前，我看到了一組數字，中國在《自然》發(fā)布的全球科研貢獻榜上排名全球第二，僅次于美國；在湯森路透的《2015研究前沿》報告里，中國已經在149個前沿領域中的16個取得領先。這些指標都是基礎科學領域的，具有全球權威性、也具有先導性，反映了什么呢？反映了巨大的人才機遇。當我們擔憂人力成本上升的時候，也應該同時想想，我們如果能搭建更好的平臺，從全球范圍內找最合適的人才，會比單純看人均人力成本好。但是，要想做到這一點，我們必須有商業(yè)上的成功，必須有更好的機制吸納和使用人才，二者是相輔相成的。

　　近期侯董事長特別向管理團隊強調，要以提升人才競爭力和組織競爭力為戰(zhàn)略指引，要求我們打造面向未來的管理能力。按我的理解，其中有幾個重點：第一，只有提升高層的戰(zhàn)略前瞻力，加強頂尖人才引入和融入，才能適應前瞻性的M-ICT戰(zhàn)略，只有不斷提升所有管理者的領導力，才能讓各個模塊的決策能力有持續(xù)提升以適應激烈的市場競爭；第二，以結果為導向為人才激勵匹配相應的考核機制、讓能者脫穎而出，根據成果、行業(yè)對標匹配有競爭力的薪酬；第三，簡化、打通、進化業(yè)務流程和IT流程，形成決策閉環(huán)，加快決策速度、降低溝通成本，堅決大幅提升組織效率。

　　因此，2016年繼續(xù)強化項目管理之外，我們的一個新增的管理任務就是以“做最好”為導向做好人的管理，重點是落實好三個10%：從能打勝仗、專業(yè)有公信力的人群里選出10%最好的，給予更大的激勵；對后10%強制排序的同時，也能吸納外部的優(yōu)秀人才加盟，這新增的10%必須給團隊帶來新價值，對于公司欠缺的、跨界的關鍵人才必須要加大引入力度，解決我們的短板。侯董事長強調，CGO里關鍵是這個Open，而Open是一種能力，我們如果不能吐納人才、知識，不能與產業(yè)鏈共贏，就不可能適應M-ICT時代。比如，手機渠道，如果不能與渠道共贏，我們怎么能獨自贏？同樣，如果我們沒有懂互聯網的人才、沒有懂汽車的人才，也不可能做好互聯網營銷和新能源汽車。

　　這三個10%指標怎么落實好？內部應該有專業(yè)的評選標準，做到有公信力、有激勵措施配套；而外部，一定要有標桿，以比我們強的人為標桿、以業(yè)內最佳為標桿；我們的標桿也應該是可驗證的，像杰克韋爾奇強調的，最終要“贏”，不能贏，證明你的評選是不嚴肅的、不科學的，相關領導要負責任。

　　人無遠慮必有近憂，不謀全局者不足以謀一域。我們站在2016年新年的門檻上，展望的不僅僅是這一年，還要不斷強化我們的戰(zhàn)略前瞻性，在M-ICT戰(zhàn)略指引、CGO戰(zhàn)略思維和拼搏創(chuàng)新的文化驅動下，要通過樹立新的愿景、使命和階段目標促成戰(zhàn)略的實現：公司已于近期提出了面向2020年的中期計劃，志在屆時實現年營收2000億的經營目標——這背后也代表著一系列核心競爭力的飛躍、行業(yè)地位的大幅攀升。從現在開始，讓我們通過兩屆新的經營周期實現這種跨越，也讓每個中興人成為最好的自己！

　　接下來幾年，盡管我們將面臨一個相當寒冷的宏觀經濟環(huán)境，一個偏冷的產業(yè)環(huán)境，需要有足夠的準備，但是，在大時代面前，如果我們能夠煥發(fā)出足夠的激情和熱情、力爭做到100%，理應能夠改變我們的小氣候，也有望幫助中國產業(yè)升級改變一點大環(huán)境！2016年，讓我們以嶄新的面貌開啟2020年的新征程！