盡管是國內(nèi)最早提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的人士，但網(wǎng)心科技CEO、迅雷CTO陳磊并不熱衷四處鼓吹互聯(lián)網(wǎng)思維。
去年三月，陳磊第一次在公開場合提到“互聯(lián)網(wǎng)+”概念之后，開始為部分傳統(tǒng)企業(yè)提供轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)方面的意見和建議。最初是為了推動騰訊云的業(yè)務(wù)發(fā)展，因為當(dāng)時的騰訊云提出了“一個生態(tài)、三個標(biāo)桿”的口號，時任騰訊云總裁的陳磊想要以騰訊云為窗口，借助德勤、IBM等咨詢服務(wù)公司合作伙伴之力，建立一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的大生態(tài)，開始以顧問的方式對傳統(tǒng)企業(yè)提供幫助。互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展推動了云計算技術(shù)的廣泛的使用，而在從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個方面為一些傳統(tǒng)企業(yè)提供幫助的過程中，陳磊發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)已經(jīng)成為云計算進一步普及的巨大動力，這促使他在離開騰訊云后，仍然以顧問的形式對部分傳統(tǒng)企業(yè)繼續(xù)提供幫助。
田田圈就是陳磊幫助過的一家傳統(tǒng)企業(yè)。在陳磊的幫助之下，田田圈的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)很快打開局面并取勢農(nóng)村市場。也因為對這家企業(yè)幫助頗多，陳磊甚至被媒體誤會是田田圈的CEO。
8月5日，在2015 IT價值峰會的迎賓紅酒會上，陳磊分享了七個他所親歷的幾個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的實戰(zhàn)案例，并講述了這七家企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中遭遇的誤區(qū)和陷阱。
互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是CEO工程還是全體員工集思廣益？
第一個案例關(guān)于轉(zhuǎn)型決策。A企業(yè)要轉(zhuǎn)型做O2O，對于轉(zhuǎn)型方向如何選擇，他們面臨三個選擇：方案一是公司高層在戰(zhàn)略部門調(diào)研的結(jié)果之上快速決策，幫公司選擇一條轉(zhuǎn)型道路;方案二是號召全公司員工一同來獻計獻策，通過PK大會選出優(yōu)秀建議給予重獎;方案三是選出優(yōu)秀的員工建立起創(chuàng)業(yè)營，然后進行為期三個月的創(chuàng)業(yè)PK，選出優(yōu)秀的建議予以重獎。
其中，方案二和方案三，都是所謂“互聯(lián)網(wǎng)教練推薦”的，而這家企業(yè)最終選擇了方案二，也因此遇到了很多問題。
陳磊認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是一個自上而下的過程，需要CEO親自關(guān)心并做決策。對轉(zhuǎn)型而言，群策群力所取得的意見未必全都有用，且不利于統(tǒng)一思想和目標(biāo)，無法讓企業(yè)擰成一股繩;另一方面，群策群力的過程把全公司的人都發(fā)動起來的同時，會讓他們忽略原有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)：“大家都去做互聯(lián)網(wǎng)了，我不做就沒有前途了”。
不要強迫自己用上市公司的心態(tài)創(chuàng)業(yè)
第二個案例是關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的資本架構(gòu)問題，即，這家企業(yè)想要轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)應(yīng)該裝到哪里去？同樣有三種方案，方案一是上市公司成立一個全資的互聯(lián)網(wǎng)子公司，方案二是上市公司注資入股成立一家資本獨立的公司，在入股的同時尋求資本市場的參與，方案三是成立多家獨立公司，上市公司注資入股然后尋求資本市場的參與。
最終企業(yè)選擇了方案一，他們認(rèn)為這樣可以為企業(yè)包裝出一個互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型故事，來拉動股票上漲。但因為上市公司對于資金監(jiān)管較嚴(yán)，導(dǎo)致這家公司在做一些重大決策的時候就會猶豫不定，特別是后來花錢的時候很難下決心。
陳磊認(rèn)為，強迫自己用做實業(yè)的心態(tài)去做創(chuàng)業(yè)會陷入被動之中，上市公司本身已經(jīng)有牢固的根基和健全的財務(wù)制度，全力以赴之后一旦失敗，后果會非常嚴(yán)重，所以做決策更應(yīng)謹(jǐn)慎，應(yīng)更多的考慮到失敗的后果，而非成功的收獲。
團隊執(zhí)行力比互聯(lián)網(wǎng)思維更重要
第三個案例關(guān)系到在轉(zhuǎn)型過程中，如何對員工進行培訓(xùn)的問題。主要有三種方案：一是邀請互聯(lián)網(wǎng)大咖來講課，培訓(xùn)員工的互聯(lián)網(wǎng)思維，二是對一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的案進行分析，并作沙盤演練，三是傳授業(yè)務(wù)實際發(fā)生的過程當(dāng)中可能有用的一些操作的具體方法。
C企業(yè)面臨圖中三種方案時，選擇了第一種方案，同時也兼顧了一些案例分享和沙盤演練，結(jié)果卻是派出去各地的團隊堅持己見、各自為政，帶來的直接影響是產(chǎn)品很難迭代，無法總結(jié)出一套有效率的成功的方法。
陳磊認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)過程中對員工進行這三方面的培訓(xùn)都是很有必要的，其中互聯(lián)網(wǎng)思維的培訓(xùn)的確也是不可或缺的，但相較于思想而言，執(zhí)行力更為重要一些。對一線員工來說，更需要注重實際操作能力的培養(yǎng)，以提升團隊的具體執(zhí)行力。
轉(zhuǎn)型過程中不要過度破壞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)
第四個案例來自于一家想要利用原來積累的地推能力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司，同樣有三種方案可以選擇。一是利用現(xiàn)有的地推團隊，以新的激勵機制來鼓勵他們做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的事情，也就是互聯(lián)網(wǎng)專家常說的“嗷嗷叫”;方案二是讓部分有經(jīng)驗的地推人員單拉出來，形成一個團隊來配合互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，組合式的去向各個地區(qū)推進業(yè)務(wù)，并在全國各地進行流轉(zhuǎn);方案三是在原有的銷售體系架構(gòu)下，再成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的地推小組，專門做互聯(lián)網(wǎng)地推的事情，無需其他人協(xié)助。
企業(yè)最終在互聯(lián)網(wǎng)專家的指點下選擇了第一種，結(jié)果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受到了巨大影響。因為所有的人都被激勵去做互聯(lián)網(wǎng)，沒有人去安撫傳統(tǒng)渠道商，引發(fā)渠道商的反彈，最終變成“自砍一刀”，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下滑并影響到財報。
陳磊認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的過程中，如果想要利用好長期積累的地推能力，首先要維護好原有的渠道。在優(yōu)化渠道之前，首先要考慮到如何去降低傳統(tǒng)渠道商的反彈。在已有組織內(nèi)建立曉得互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)地推組織的做法，會被原有的網(wǎng)格狀區(qū)域組織布局限制，而影響實際執(zhí)行的效果：某個區(qū)域的人做不好，你也沒有辦法更換他，因為這個組織架構(gòu)中就是他負責(zé)這塊區(qū)域，不利于經(jīng)驗的積累和傳承。其次，可以挑選有經(jīng)驗的優(yōu)秀的員工組成互聯(lián)網(wǎng)團隊，不斷去試錯，最終總能找出成功路徑。
讓激勵來配合管理
案例五中的企業(yè)要對地推人員進行激勵，以期權(quán)和現(xiàn)金的方式，有三種方案：方案一，按照KPI的完成情況，將現(xiàn)金和股權(quán)直接發(fā)放給員工;方案二，將需要獎勵的獎金和期權(quán)，一半發(fā)放給員工，另一半發(fā)放給區(qū)域負責(zé)人，由負責(zé)人進行再次分配;方案三，讓員工回來開一個PK會，按照PK的結(jié)果發(fā)放。三種方式哪個更佳？這家企業(yè)最終選擇了第三種，這讓陳磊感覺到匪夷所思。
陳磊認(rèn)為PK式的做法對于個人的演講能力和控場能力極為看重，帶有很強的主觀意識，用于績效分配顯然十分不公。激勵不僅應(yīng)當(dāng)和績效掛鉤，還可以給基層管理者留一定靈活處理的空間，使其成為管理的一種輔助工具。
MVP的參與者必須是高手
案例六中的企業(yè)想要用MVP的方式做O2O，方案一是在全國各地做MVP獨立尋找模式，然后回總公司PK;方案二是在很少的區(qū)域里面請高管帶著優(yōu)秀的團隊試點，總結(jié)方法然后快速地把總結(jié)下來的方法在全國推廣。
根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)教練的建議，企業(yè)最終選擇了第一種。結(jié)果每個地區(qū)都有一套自己的做法，每個地區(qū)做出來的結(jié)果都不一樣。
陳磊援引沃爾瑪、亞馬遜、711、肯德基、麥當(dāng)勞、谷歌、Facebook等跨國企業(yè)實例，表達自己的觀點，他認(rèn)為，全國范圍的推行試點本身和MVP的小投入并快速驗證和優(yōu)化的特性相悖，可以先從局部試點找出區(qū)域的共性特點，而后推行全國，如果地區(qū)差異非常大則可以放棄全國性的布局。
帶著渠道一起轉(zhuǎn)型 關(guān)鍵看渠道的意愿
案例七的企業(yè)想要帶著傳統(tǒng)門店渠道一起轉(zhuǎn)型，在門店中加入線上代購業(yè)務(wù)，為此需要尋找一批首期加盟門店。方案一是讓一線團隊自己去尋找最優(yōu)秀的門店，通過面試選拔然后加盟，方案二是快速舉辦一個轉(zhuǎn)型啟動會，讓旗下門店自愿報名，而后選拔加盟。
對于這兩種選擇方案，企業(yè)最終還是采用了第一種，結(jié)果發(fā)現(xiàn)尋找試點門店特別慢特別難。
陳磊認(rèn)為，首先，挑選優(yōu)秀的店長本身就是一件很難得事情，其次，業(yè)績最強的門店，往往合作意愿并不是很強，因為它在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的利益最深，轉(zhuǎn)型的動力和可能性最小。相對而言，來了就一起干的“短平快”做法更貼近互聯(lián)網(wǎng)化特點。
根據(jù)對這七個案例的解析，陳磊總結(jié)出傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中最常見的三個問題，分別是：
第一，決策慢和搖擺，傳統(tǒng)企業(yè)在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決策經(jīng)常慢和搖擺，花的時間特別長，而且一會這樣一會那樣，沒有辦法堅定下來走。
第二，資金不足，對于員工的激勵不能很到位，需要使用資金的燒錢過程下不了決心。
第三，招不到優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才，即使招到了優(yōu)秀的人也沒有辦法很獨立的運作。
對于這三個問題，陳磊介紹了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最講究的是決策快，摸著石頭過河，先走一步再說，反正這步肯定要走的走出這步后再根據(jù)結(jié)果分析下一步往哪走。
要做到?jīng)Q策快，最重要的一點是聚焦，要知道什么事你是不做的，趕緊排除掉那些不想做的事情，或者覺得不靠譜的事情，陳磊援引雷軍的話說：“戰(zhàn)略最核心的是知道什么不做，不是知道應(yīng)該做什么。”當(dāng)習(xí)慣快速排除后，做決策就會快很多。
資金不足的問題經(jīng)常是因為資本架構(gòu)沒有架構(gòu)好。在陳磊看來，太多傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)始人或老板對企業(yè)占據(jù)了絕對的控制地位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是這樣。互聯(lián)網(wǎng)是一個分享的經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很少有股東控股超過20%，而是把股份出讓給更多的人，參股的人越多，融資自然不是問題，成功的幾率自然越大。
同時對于投資人，最重要的是看他能給企業(yè)帶來什么幫助，至于帶來多少資金分走多少股份反倒不是最重要的。
陳磊特別強調(diào)，對人才一定要真正重視。互聯(lián)網(wǎng)文化中很重要的一點是對人才的重視，他說自己的網(wǎng)心科技招聘都不計成本，不僅要給員工最好的工資，還要舍得給獵頭高回報。相對于這些費用而言，人才才是最重要的。
陳磊建議所有想要轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，要注意對互聯(lián)網(wǎng)思維的辨?zhèn)危瑫r要學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做事方式，快速試錯，快速迭代，保持小步快跑的狀態(tài)，最終才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的成功。
