美國運通公司在14個國家共有3000名客服人員。過去的三年中，他們進行了可謂大刀闊斧的變革。目前這些客服人員中，有一半已經(jīng)可以在家辦公。
這些變革不僅節(jié)省了美國運通在辦公投入上面的開支，而且調(diào)查顯示，員工的士氣更高，客戶的滿意度也得到提升。變革前后對比顯示，客服人員對工作的投入程度和對公司的忠誠度大為改進，坐席流失率更是減少了50%。
雖然Stuart反對緩慢試水，但他也不是要求公司立即開啟全部家庭坐席模式。因為改革需要一些先行試驗，先摸清楚這其中的流程、需要的設(shè)備，預(yù)估可能存在的問題和風(fēng)險。
盡管如此，美國運通發(fā)現(xiàn)，最好的做法還是整個團隊一起做出改變，而不是分散的試驗方式，這樣所有的團隊成員就能得到統(tǒng)一公平對待。舉例來說，當(dāng)辦公室工作的客服人員遭遇下雪天被堵在路上時，不會想到有同事在家里舒服地辦公而感到憤憤不平。每一個人都能得到公平的待遇！
家庭坐席在中國剛剛起步。推行家庭坐席要考慮的因素很多，除了技術(shù)因素，管理和數(shù)據(jù)安全方面的考量也很重要。美國運通公司的做法不會適合所有的公司，但是對計劃實施家庭坐席的公司來說，有可借鑒之處。
