- 《云計(jì)算服務(wù)—運(yùn)營(yíng)管理與技術(shù)架構(gòu)》一書新鮮出爐
- 《云計(jì)算服務(wù)—運(yùn)營(yíng)管理與技術(shù)架構(gòu)》綜述
- 云計(jì)算運(yùn)營(yíng)管理與技術(shù)架構(gòu)：公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)
- 云計(jì)算運(yùn)營(yíng)管理與技術(shù)架構(gòu)：投資與融資決策
- 云計(jì)算運(yùn)營(yíng)管理與技術(shù)架構(gòu)：成本管理
5.1 基本原理
5.1.1 概論
5.1.2 企業(yè)并購(gòu)的目的
5.1.3 并購(gòu)的種類和運(yùn)用的手段
5.1.4 并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)
5.1.5 并購(gòu)對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響
5.2 并購(gòu)的流程
5.3 云計(jì)算行業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)
5.3.1 云計(jì)算行業(yè)概況
5.3.2 云計(jì)算服務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)特點(diǎn)
5.3.3 云計(jì)算服務(wù)的并購(gòu)活動(dòng)
5.3.4 云服務(wù)公司M&A的分析
5.3.5案例： 典型的失敗并購(gòu)分析
5.4 案例研究（1）： 避免慘烈競(jìng)爭(zhēng) - 亞信和聯(lián)創(chuàng)合并
5.4.1 兩家公司的背景
5.4.2 雙方合并的動(dòng)機(jī)和交易的合理性
5.4.3 運(yùn)作中的難點(diǎn)
5.4.4 風(fēng)險(xiǎn)防范措施
5.4.5 案例的總結(jié)
5.5 案例研究（2）： 傳統(tǒng)軟件公司進(jìn)入云服務(wù)領(lǐng)域 - SAP的系列并購(gòu)
5.5.1 SAP概況
5.5.2 收購(gòu)在SAP成長(zhǎng)中的地位和作用
5.5.3 SAP在云計(jì)算領(lǐng)域所做的收購(gòu)
5.5.4 案例的總結(jié)
5.1 基本原理
5.1.1 概論
并購(gòu)是合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱，合并在英文中是merger，指兩個(gè)公司合并為一個(gè)新的公司，原來的兩個(gè)公司實(shí)體不復(fù)存在（新建合并）； 或者收購(gòu)方公司獲得被收購(gòu)方的全部資產(chǎn)和負(fù)債，被收購(gòu)方公司的名稱和實(shí)體自然消除（吸收合并）。收購(gòu)在英文中是acquisition ，指一家公司利用現(xiàn)金、股票等手段獲得了對(duì)另一家公司的實(shí)際控制權(quán)。
并購(gòu)是公司財(cái)務(wù)中最富戲劇性和挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，充滿了風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)。
一個(gè)成功的并購(gòu)項(xiàng)目中，并購(gòu)方公司要清醒地知道自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值定位，明白自己的長(zhǎng)處短板，知道如何補(bǔ)足缺失的競(jìng)爭(zhēng)要素，因而在選擇目標(biāo)公司時(shí)有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。加之公司組織架構(gòu)搭建得合理有效，企業(yè)文化強(qiáng)大，管理團(tuán)隊(duì)勤勉盡力，用來進(jìn)行并購(gòu)的資金和股票籌備到位，公司內(nèi)外溝通充分等，這樣并購(gòu)后才能夠成功整合，達(dá)到最初設(shè)計(jì)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)。
而一個(gè)失敗的并購(gòu)項(xiàng)目則正好相反：或者并購(gòu)方缺乏清晰長(zhǎng)久的發(fā)展戰(zhàn)略，在選擇目標(biāo)公司的時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；或者并購(gòu)方盡職調(diào)查工作執(zhí)行得不得力，沒有發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司隱藏的重大業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和法律問題；或者并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司有著不切合實(shí)際的期望，且賦予了目標(biāo)公司過高的估值；或者收購(gòu)方與目標(biāo)公司之間的企業(yè)文化和管理哲學(xué)存在重大差異，阻礙了雙方團(tuán)隊(duì)的融合。以上任何一條出現(xiàn)，就會(huì)有很大的隱患。在并購(gòu)中，即使并購(gòu)方敢一擲千金完成交易，也會(huì)在未來的日子里風(fēng)波頻生，矛盾不斷，并購(gòu)無(wú)法達(dá)到最初的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)初衷，甚至?xí)霈F(xiàn)兩敗俱傷的結(jié)局。
并購(gòu)的失敗率大概是在所有的商務(wù)活動(dòng)中名列前茅的，考慮到并購(gòu)的巨大成本，我們可以說并購(gòu)是一樁高風(fēng)險(xiǎn)的生意。據(jù)美國(guó)麥金西研究所1997年的報(bào)告表明， 在1987~1996年10年間，有80%的大企業(yè)未能收回自己的收購(gòu)成本。麥肯錫公司抽樣調(diào)查1998年以前的《金融時(shí)報(bào)》500強(qiáng)的并購(gòu)案例，發(fā)現(xiàn)成功率只有39%。另外一個(gè)咨詢公司AC Kerney研究了1998~1999年間的巨額并購(gòu)案后發(fā)現(xiàn)，只有42%的并購(gòu)達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。
盡管并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)如此之大，成本如此之高，成功率如此之低，卻絲毫沒有阻止全球范圍的并購(gòu)腳步。據(jù)Dealogic統(tǒng)計(jì)，2011年全球并購(gòu)交易發(fā)生了42,422起，交易總額達(dá)到2.7萬(wàn)億美元。其中美國(guó)交易額占全球并購(gòu)總金額的37.%，中國(guó)交易金額占6.8%，中國(guó)成為僅次于美國(guó)的全球第二大的并購(gòu)市場(chǎng)。
5.1.2 企業(yè)并購(gòu)的目的
企業(yè)可以有兩種增長(zhǎng)路徑：一種是完全依靠自己的內(nèi)部成長(zhǎng)（organic growth），另外一種是企業(yè)通過與外部的聯(lián)盟合作，包括戰(zhàn)略合作、聯(lián)盟、合資和并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)自己的增長(zhǎng)，其中走得最遠(yuǎn)的方式就是并購(gòu)。
那么并購(gòu)可以給企業(yè)帶來什么呢？
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
（2）取得互補(bǔ)的資源，縮短進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的種類和銷售量
（3） 獲得高效率、高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)
（4）消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，增厚財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)
（5） 擴(kuò)展價(jià)值鏈上的控制范圍，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高利潤(rùn)率
（6）企業(yè)擁有過剩的資金
5.1.3 并購(gòu)的種類和運(yùn)用的手段
5.1.3.1 并購(gòu)的種類
理論上有兩大種類型的并購(gòu)，一種是橫向并購(gòu)（horizontal merger），另一種是縱向并購(gòu)（vertical merger），還有一種不太常見，且不被資本市場(chǎng)所看好的類型是混業(yè)并購(gòu)。
5.1.3.2 并購(gòu)運(yùn)用的手段
實(shí)施并購(gòu)有多種手段，較為常用的有要約收購(gòu)、代理權(quán)爭(zhēng)奪、杠桿收購(gòu)和管理層收購(gòu)等。
5.1.4 并購(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)
5.1.5 并購(gòu)對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響
所有的并購(gòu)活動(dòng)都會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生影響，有些影響側(cè)重在戰(zhàn)略意義上，有些影響側(cè)重在日常運(yùn)營(yíng)方面， 但是無(wú)論怎樣，并購(gòu)都會(huì)對(duì)收購(gòu)方的財(cái)務(wù)產(chǎn)生或多或少的影響。現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)有很多并購(gòu)的案例表明，純粹的財(cái)務(wù)目的，即俗稱的“買業(yè)績(jī)”的方式固不可取，但是當(dāng)時(shí)在戰(zhàn)略上看起來無(wú)比正確的交易也可以造成財(cái)務(wù)上的災(zāi)難，而在財(cái)務(wù)上產(chǎn)生的災(zāi)難性后果的并購(gòu)無(wú)論如何也不能說是一個(gè)成功的并購(gòu)。
