通常，我們看到一個團隊或整個企業(yè)的績效管理是由管理層和領導層通過所謂的“目標管理”來完成的。--設定一個目標，讓人們對其負責。如果達到了目標，就獎勵他們（然后設定一個更高的目標）；如果沒有達到目標，要么制定行動計劃，要么采取一些懲罰措施，比如撤銷獎金。

　　從理論上講，這很好而且大多數時候是有效的。但是，當我們熱衷于提高績效和獎勵優(yōu)秀員工時，我們往往會忘記大部分團隊績效實際上來自于中間階層。我們獎勵表現最好的人，杰出員工，但是第二階層的人呢--那些比大多數人做得更好，但卻沒有得到很多獎勵的人？

　　以下是一個根據某項指標來衡量績效的項目或團隊的例子--比如說顧客滿意度（以調查中選擇“滿意”或“非常滿意”的顧客百分比來衡量）。衡量哪種指標不是這里的重點，它可以是任何績效指標或關鍵績效指標。

　　現在來看看績效的分布。它遵循一個典型的正態(tài)曲線，其中一些人做得很好，另一些人做得比較差。當然，所有企業(yè)都會有針對表現最差的人采取行動計劃（左邊用紅色標注出來的），他們約占總人數的10%，在以后的文章中我們來探討最后這部分人的行動計劃。

　　現在，向右看。在這個團隊中，大約有12%到15%的人超出了管理層對業(yè)績的期望（標注為綠色的），也就是說，他們超過了85%的人。所以，這些人將被祝賀，給予獎勵和獎金，甚至考慮被晉升。

　　毫無疑問，這一切都很好。但現在再看看：有一個相當大的群體，大約35%到40%，標注為淺綠色和黃色。黃色群體的表現比其他大多數人都好，事實上，甚至比整個企業(yè)的平均績效還要好。（這是一個典型的商業(yè)案例，目標相當高，只有少數人能做到。但通常原則就是如此，即使業(yè)績接近目標）。

　　看看那些淺綠色的群體，他們甚至比黃色群體的績效還要好。事實上，他們的績效比管理層的預期要好（82%）。他們已接近85%，但由于他們沒有進入前15%，所以他們沒有資格獲得任何獎勵或獎金。

　　他們沒有得到比其他人更好的表現的獎勵，因為他們不是“最好的”。

　　現在，你可能會說：“等一下，事實上是他們沒有達到目標，不應該得到獎勵是正確的……你甚至會更進一步說，”……這正可以激勵他們下一次更進一步，并努力達成目標。“

　　但是，從員工的角度來看。假設你叫阿納亞，是這個項目的工作人員之一。在這個項目的許多團隊中，你是其中一個15人團隊的一員。你的績效是83%，屬于淺綠色組。你四處打聽，發(fā)現其他人的績效和你差不多。你似乎比別人強，但你知道自己不是深綠組的。

　　但是，當宣布激勵制度并舉辦獎勵活動時，你看到激勵獎勵大部分時間都是集中于一個或兩個人。你發(fā)現你的朋友也從來都得不到任何獎勵。慢慢地，你開始感覺到獎勵是無法獲得的，只局限于少數精英。你開始不再抱有幻想，而且這種情況每月都會發(fā)生。

　　接下來你知道的是，獎勵失去了激勵的能力。正如維克托·弗魯姆所說（期望理論），為了激勵人們，獎勵應該是”可實現的“。所以，我們認為提高目標能夠驅動績效，而實際上，它只是導致焦慮、壓力和遠離。

　　即使是領導和管理層，也要考慮到這一點。相較于超級明星，我們尋找的是更穩(wěn)定、持續(xù)的表現。像板球一樣，這是一項團隊運動。我們既需要那些能沖刺數百次的人，也需要那些在猛擊中保持穩(wěn)定的人，這樣平均水平才會不斷提高。所以，如果你的團隊中有40%的人現在是阿納亞那樣想法的人，那么你整個團隊的平均水平不久就要開始下滑了。

　　這是一個緩慢的定時炸彈。我們需要做點什么。

　　那么，我們應該怎么做？這是一個人員管理問題，所以我們通常沒有一次性的快速解決方案。方式方法有時會有效果，有時卻沒有。但我通常認為有三件事能做得更好。

　　看一下圖形分布，不單單只是最優(yōu)秀的，也包括中間階層。

　　請記住，大部分的績效來自于中間的兩個階層，尤其第二個階層通常是整個團隊績效的關鍵。研究一下這一群人，了解他們是怎么樣的人，他們做什么，他們如何做他們的工作，以及可以做些什么使他們的績效向上移動。

　　通常情況下，我們會為那些標注為紅色的人們制定行動計劃，但不會針對中間兩個階層群體。但是，如果為這兩個群體制定行動計劃、訓練和指導，通常會對員工績效以及他們的敬業(yè)度和積極性產生很大影響。我已經在至少兩個客戶身上看到了這一點，并且它幫助員工保持穩(wěn)定的績效提高。

　　幾乎總是這樣，積極性首先是由認可而非金錢回報驅動的。在我工作過的幾個地方，我發(fā)現管理團隊給這個中間群體起了吸引人、充滿抱負的名字，例如”公路戰(zhàn)士“、”探索者“等等，效果很棒。

　　為這個群體命名主要是要表達兩件事--他們比平均水平更好，以及他們還并沒有達成目標。為他們命名也間接地表明，您認識到他們是推動團隊整體績效發(fā)展的因素。

　　為這個群體制定一些行動計劃。把他們聚在一起。讓他們分享他們的想法。讓他們和表現最好的人搭檔，向他們學習。讓他們也幫助最后兩個階層的人改進，因為他們雖然不是最好的，但仍然是好于大多數人的。

　　聽起來過于自信，我想說的是，您需要看看您的激勵支出。我們在這個行業(yè)中看到了一些問題。有時候，管理者們試圖節(jié)儉，認為他們是在幫助公司。我見過這樣的情況：每年的獎勵和表彰預算的一半沒有使用，并被轉移到下一個財政年度。

　　有時候，激勵支出非常不穩(wěn)定，只有2%的人得到了獎勵。我不是說您應該像在經濟學那樣看待”基尼指數“（衡量收入不平等的指標），但也許您應該考慮。關鍵是，這不是要增加激勵的支出，而是要有一個更公平的分配，這樣可以驅動和激勵員工，讓他們認為得到激勵是可實現的，讓激勵更”有愛“。

　　總而言之，給予中間階層的員工認可并獎勵他們（甚至是微薄的獎勵），可以提高整體績效和保持可持續(xù)發(fā)展。您也將開始看到團隊中大部分的員工的士氣有所提升。