無奈四：同質(zhì)化嚴(yán)重

　　就當(dāng)前已經(jīng)拿到移動轉(zhuǎn)售牌照的19家企業(yè)而言，多家企業(yè)業(yè)務(wù)模式高度類似。以終端渠道類為例，在此領(lǐng)域居然有7家企業(yè)拿到移動轉(zhuǎn)售牌照。試想，這7家企業(yè)一方采取降價措施，另外幾家如果不跟進(jìn)，銷售優(yōu)勢便蕩然無存。

　　當(dāng)然，各家會有針對特定人群推出一系列增值服務(wù)，例如樂語的移動健康、話機(jī)世界浙江省內(nèi)2小時上門達(dá)等等，雖說這些增值服務(wù)短期內(nèi)不會被同質(zhì)，但涉及核心的價格仍是各家目前擺脫不了必須面對的現(xiàn)實。

　　然而，打“價格戰(zhàn)”要從企業(yè)整體考慮贏利，掌握降價臨界點，降價只有在一個合理的幅度內(nèi)，既對對手形成威脅，又能較好影響消費者的決策購買行為，否則便是賠了夫人又折兵。

　　按照工信部電信研究院預(yù)測，到2015年底，全國大約有5000萬虛擬運營商用戶，占移動通信市場份額的3％左右。可以說，虛擬運營商的市場空間有限，價格戰(zhàn)對于虛擬運營商并無多大好處。但用戶永遠(yuǎn)歡迎企業(yè)的降價行為，也永遠(yuǎn)是降價的受益者。雖然人們的消費心理隨著消費水平、消費質(zhì)量的提高在不斷改變，但價值與實惠永遠(yuǎn)是用戶的第一追求。

　　各家虛擬運營商發(fā)起“價格戰(zhàn)”是為了贏利，即便現(xiàn)實的眼前受益看不到，也要爭取將來的受益。虛擬運營商可以借此提高通信服務(wù)品質(zhì)，為用戶提供滿足其個性化的服務(wù)需求來實現(xiàn)盈利。同時，結(jié)合自身傳統(tǒng)核心競爭力來確定目標(biāo)細(xì)分市場，建立品牌形象。這樣，企業(yè)可以以較經(jīng)濟(jì)的代價換來足夠的利潤，擺脫無差異化產(chǎn)品的價格糾纏，突出價格戰(zhàn)重圍。