是一個介紹如何利用思科先進技術解決客戶難題的欄目。每期聚焦一個技術熱點或應用場景，邀請資深思科技術專家深入淺出地介紹，為讀者提供實用性強的建議。

　　上一期我們談到 IT 即服務（ITaaS）轉(zhuǎn)型能夠幫助彌合由非服務化的 IT 造成的技術與業(yè)務間的鴻溝，并繪制了一張轉(zhuǎn)型前后的 “ 效果圖 ” 。在圖中我們看到一套嚴密的服務交付系統(tǒng)有效地把業(yè)務流程各個環(huán)節(jié)與原先豎井化的 IT 運營資源聯(lián)系起來，讓企業(yè)各個利益相關方能夠從提升最終業(yè)務成果的視角定量化地就 IT 服務的績效、成本和未來 IT 能力規(guī)劃進行充分溝通、達成共識，共同推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展。從本期開始我們來看看這樣的轉(zhuǎn)型應當如何完成。

　　要設計一套聯(lián)接業(yè)務和 IT 能力的服務交付系統(tǒng)，首先要進行端到端的服務分類和交付框架設計，然后制定和測量服務績效、服務成本，并依據(jù) ITaaS 模型框架實現(xiàn)服務價值和業(yè)務成果的關聯(lián)，這個過程需要建設一支與原有組織架構并行的虛擬團隊 —— IT 服務交付團隊，并在他們的帶領下，重塑一種以服務為中心的 IT 文化，比如業(yè)務成果驅(qū)動型的 IT，以服務使用者為中心的價值評估，以定量化指標作為策略參考等等。下面是思科自身 ITaaS 轉(zhuǎn)型的大致時間表：

　

　　首先是 ITaaS 的啟動和規(guī)劃階段，各方需清楚地了解 IT 服務交付的現(xiàn)狀，規(guī)劃出理想的目標轉(zhuǎn)型模式。

　　ITaaS 轉(zhuǎn)型階段 1 則是整個轉(zhuǎn)型工作最核心的設計階段，該階段需要設計出轉(zhuǎn)型工作的主要工件，最終將工件組合成 “ 服務組合 ”（Service Portfolio），并完成與之相適配的服務交付團隊的角色設定，具體包括企業(yè)技術能力映射圖（ETC）和數(shù)據(jù)引擎設計，服務分類系統(tǒng)設計，服務組合設計，服務交付角色和職責設計等等，詳細的設計方法、策略考量和最佳實踐可參閱《ITaaS 框架完全指南》[1] 。下面我們簡單地了解一下這些工件的設計為何能幫助我們構建一套 ITaaS 的服務交付系統(tǒng)。

　　首先需要明確所謂 IT 服務是指 IT 為支持業(yè)務成果和為企業(yè)創(chuàng)造價值而交付的技術能力或其對應技術成果的邏輯集合。而傳統(tǒng)的 IT 能力之所以不是服務化的，就是它們往往是下圖這樣的供應模式：

　　

　　這種模式使得 IT 能力所服務的客戶看到的是許多獨立的技術 “ 豎井 ” ，而不是一個統(tǒng)一的服務提供者，一方面外界缺乏對技術架構如何支持業(yè)務成果或為企業(yè)創(chuàng)造價值的可見性，另一方面也沒有可用的解決方案來全面衡量性能和成本，同時也無法評估 IT 支持工作的最終價值。

　　

　　客戶看到的是針對特定業(yè)務目標的 IT 能力的邏輯抽象（即特定的 IT 服務），具備有機的層級結構，將業(yè)務對 IT 能力的需求與實際的 IT 服務功能（以及它們背后的 IT 資產(chǎn)）連接起來。抽象后的 IT 服務非常適合實現(xiàn)服務負責人制，該負責人具備業(yè)務利益相關方的業(yè)務流程、業(yè)務目標和發(fā)展優(yōu)先級等業(yè)務知識，在服務交付中會依據(jù)之前的框架在整個 IT 組織中持續(xù)推動服務交付，維護多方交流的平臺以實現(xiàn)服務績效和成本評估，協(xié)調(diào)資源實現(xiàn)服務質(zhì)量保證，擔當業(yè)務發(fā)展的可信顧問。

　　這一抽象層的構建需要首先梳理出企業(yè)技術能力映射圖（ETC），一般是通過高階的 “ 三線 ” 梳理法形成技術基礎類、企業(yè)用戶類、業(yè)務運營類等不同類別的技術能力列表和相關的上下文數(shù)據(jù)集。整個過程可以清晰地記錄和梳理出企業(yè)所需的所有技術能力，它們將構成 IT 服務和服務鏈的雛形。ETC 梳理還能對當前的運營模式做出優(yōu)化甚至一些創(chuàng)新，獲得行業(yè)內(nèi)新的競爭優(yōu)勢；能夠定位出那些由不同 IT 資產(chǎn)提供的重復 IT 能力，避免低效冗余的重復建設；同時還讓 IT 服務轉(zhuǎn)型團隊從一開始就能與業(yè)務團隊緊密合作，為將來成為業(yè)務部門的 “ 可信顧問 ” 打下基礎。

　　ETC 的輸出還不是 ITaaS 所定義的 IT 服務，而是要在 ETC 的基礎上通過服務交付分類系統(tǒng)（Service Delivery Taxonomy）方法的梳理，形成具備豐富上下文的 IT 能力相關數(shù)據(jù)，一個 ITaaS 的服務才被初步確立。下面就是服務交付分類系統(tǒng)的定義和例子：

　　

　　

　　我們將 ETC 梳理出的 IT 能力向上按業(yè)務分類和企業(yè)戰(zhàn)略進行聚合，一方面確保服務與企業(yè)業(yè)務和戰(zhàn)略所需的技術能力相一致；另一方面為 IT 能力開辟出業(yè)務架構和企業(yè)戰(zhàn)略層面的視角和基準點。我們還將 IT 能力向下梳理出不同類別或 “ 風味 ”（Service Offering），一方面便于把相應 IT 能力精確的定位到 IT 資產(chǎn)（Service Asset）；另一方面再次保證跨職能/組織的 IT 能力中那些重復或低效占用 IT 資產(chǎn)的現(xiàn)象能被發(fā)現(xiàn)并被優(yōu)化。這種層級化的 IT 服務上下文為從不同利益相關方的不同戰(zhàn)略高度看 IT 能力確立了相應的基準點，比如從各級業(yè)務領導/IT 經(jīng)理的看板如何設計，業(yè)務開發(fā)部門、IT 架構師和運維工程師的看板如何設計，到不同級別的成本核算、服務績效、服務價值和治理效果的評估等等都依托于這些有機的層次架構之上。

　　在完全梳理出這些 IT 能力的上下文之后，我們按企業(yè)戰(zhàn)略，結合咨詢團隊的行業(yè)經(jīng)驗和最佳實踐，自頂而下定義出該項服務與其他服務的關系，即所謂的 “ 服務鏈 ” ，最終將這些數(shù)據(jù)綜合形成服務組合（Service Portfolio），這才是完整的服務設計。

　　下面所示的服務鏈中每一項服務都需要帶有一套自身完整的服務組合。

　

　　每項服務都有一個虛擬的服務交付團隊，人員可以和 IT 組織的現(xiàn)有職位重疊，團隊不同角色在服務分類系統(tǒng)的不同級別發(fā)揮著相應層面的關鍵作用，如下圖所示：

　　其中服務負責人是實現(xiàn) ITaaS 服務與業(yè)務成果一致化的關鍵角色，他們要從業(yè)務視角了解技術能力如何影響業(yè)務成果，構建服務的總擁有成本評估體系并不斷尋找降低總擁有成本的機會，確立技術指標與業(yè)務成果的關系并推動服務績效達到目標，在整個跨部門服務圖景中定位技術能力的可復用機會，維護技術能力未來發(fā)展路線，構建和呈現(xiàn)對服務的評審報告。這些都需要他們來協(xié)調(diào)各方資源坐在一起多次溝通，共同推進該項服務的交付和業(yè)務價值的體現(xiàn)。而在其中最關鍵的就是如何協(xié)調(diào)各方對服務的成本和績效達成一致，并借此定位關鍵環(huán)節(jié)，推動一系列措施優(yōu)化成本、改善績效并最大化提升服務所關聯(lián)的業(yè)務成果。在大型企業(yè)的復雜 IT 組織中多部門利益糾纏，對服務的成本績效達成一致意見是非常困難的事情。但如果借助全棧可觀察的工具（Full Stack Observability，F(xiàn)SO），IT 部門可以提供強大的數(shù)據(jù)依據(jù)和智能分析，讓各利益相關方有一個公共認可的事實基礎，從而可以更好地輔助發(fā)現(xiàn)這些關鍵點、形成關鍵措施，最終為服務交付系統(tǒng)的良性運轉(zhuǎn)、業(yè)務成果的最大化創(chuàng)造條件。

　　下一期我們就將看到在服務轉(zhuǎn)型下一階段中，F(xiàn)SO 是如何在服務績效成本評估、關鍵環(huán)節(jié)定位、改善措施發(fā)現(xiàn)上發(fā)揮決定作用，讓階段 2 的服務試點乃至階段 3 的端到端 ITaaS 服務全面交付得以順利開展。
　　作者：魏航 思科首席架構師