M1：宏觀環(huán)境—匯率波動

　　雖然任老爺子一再強調(diào)，通信行業(yè)是小額消費，經(jīng)濟宏觀環(huán)境對通信行業(yè)影響不大。但實際情況是電信行業(yè)本身的周期性加上經(jīng)濟危機的影響，各設備商均感覺壓力山大。

　　目前設備商中僅剩下愛立信和華為可能盈利，這話不假，但需特別注意的一個事實是，雖然愛立信2012年前三季凈利潤達到122億瑞典克朗，但出售索愛股份貢獻了其中的77億瑞典克朗，若刨除這部分影響，其凈利潤僅45億瑞典克朗，同比下滑60%，凈利潤率僅2.8%，可說是瀕臨虧損邊緣。根據(jù)華為披露的2012年上半年業(yè)績，其營業(yè)利潤僅87.9億，同比劇烈下降29%。2011年華為全年匯兌損失49億人民幣，2012年上半年歐元的貶值幅度甚于2011年，若扣除匯兌損失以及所得稅，粗略估計華為上半年凈利潤可能僅10億人民幣，加上裁員賠償、訂單延緩，甚至與愛立信的境況不相上下或凈利潤為負。

　　如果一個行業(yè)中所有選手的境況都很差，還能說宏觀環(huán)境沒有影響嗎？

　　M2：全球去杠桿問題

　　在華為2011年年報的的輪值CEO致辭中，胡厚崑在分析華為面臨的諸多挑戰(zhàn)的時候，也曾經(jīng)提到，“全球需求疲軟、資產(chǎn)泡沫破滅、金融去杠桿化將可能同時發(fā)生，增加了未來全球經(jīng)濟走向的不確定性”。

　　金融去杠桿問題具體到華為身上，體現(xiàn)在自身融資成本上升以及客戶融資門檻提高。

　　2011年，銀監(jiān)會調(diào)查華為的內(nèi)部購股貸款，并最終要求銀行停止了華為員工的內(nèi)部購股貸款。這個事件曾經(jīng)引起極大的爭議，因為華為高層為了轉(zhuǎn)移員工的怨氣，將這個事件歸罪于同城對手中興的游說。但事實上，如果把這個事件放在全球金融去杠桿的大背景下，就會覺得這樣的論調(diào)確實很傻很天真。

　　購股貸款被禁，是對華為融資渠道的一次重大打擊，幾乎意味內(nèi)部股票融資方式的徹底失效。在這之后，華為開始嘗試發(fā)行公司債等其他融資方式，甚至重提塵封已久的上市議程，也可看著華為融資渠道突圍的一個舉措。在高速增長時候，內(nèi)部股的作用明顯，一旦增速放緩或負增長，奮斗者們低分紅或無分紅，工作量是同行企業(yè)正常員工的1-2倍，除去分紅工資差不多甚至福利還不如同行的話，還搭進去毫無法律保障的東借西湊的大量現(xiàn)金到到企業(yè)購股款，換誰都會心態(tài)不平衡。

　　沒人會否認亞非拉市場對華為目前地位的貢獻，亞非拉市場對催熟華為的產(chǎn)品、錘煉華為的能力至關重要。但正如財新《新世紀》的報告所說，華為打下非洲市場，靠的是低價的產(chǎn)品、靈活優(yōu)質(zhì)的服務和堅持不懈的長期投入，但最關鍵的還是龐大的來自中國政策性銀行和準政策性銀行的資金支持。在全球去杠桿化的浪潮下，準政策性銀行對客戶融資的支持將減弱，將直接影響華為的市場簽單。

　　M3：美國背后的思科

　　華盛頓郵報的行為要放在中國，是“賣主求榮”，一定會被冠上“漢奸”的帽子，但現(xiàn)在它在美國，所以我們稱之為“良心企業(yè)”。在美國國會調(diào)查報告公布后的第三天，華盛頓郵報報道了思科向客戶渲染華為與國家安全威脅的證據(jù)，思科再次回到媒體關注的焦點。

　　雖說從2003年標志性的訴訟案開始，華為思科之間就一直在明爭暗斗。在華為2011年重回企業(yè)網(wǎng)市場以來，思科對華為的防范明顯加強。外界看到的似乎只是“擦槍走火”，但事實上，在思科和華為內(nèi)部，都已經(jīng)啟動了針對彼此的“熱核戰(zhàn)爭”。國會的報告已經(jīng)標志著華為近幾年內(nèi)進入美國市場完全無望，思科先勝一局。在華為內(nèi)部，以任正非的講話“除了超越，還有什么路可走”為標志，已經(jīng)啟動專門針對思科的競爭。

　　但思科不是港灣，無論華為內(nèi)部喜報如何渲染“打思科”的戰(zhàn)績，要造成對思科的實質(zhì)傷害還為時尚早。雖然華為也物色了大批媒體記者寫打思科的稿件，賺取吆喝，而在“打思科”的群情激奮中，自身資源耗盡，競爭失敗的巨大陰影也籠罩著華為。據(jù)雙方最新財報，思科手握487億美元現(xiàn)金，而華為的現(xiàn)金是572億人民幣，在除了低價幾乎無其他競爭手段的情況下，“打思科”似乎更像堂吉訶德與風車之戰(zhàn)。

　　M4：力出一孔與四面出擊

　　“利出一孔者，其國無敵”，任正非的管理理念，深得《管子》的精華。除了公司利益向“奮斗者”傾斜，讓員工獲得利益的唯一途徑，就是艱苦奮斗，放棄生活外，還別出心裁地發(fā)明了“力出一孔”這個詞語來形容華為的戰(zhàn)略聚焦。華為內(nèi)部的同學不難發(fā)現(xiàn)，在內(nèi)部匯報資料里邊，總有不少奉承拍馬之人，不明所以地趕時髦，“某某項目，全體人員艱苦奮斗，力出一孔，取得了某某勝利”。

　　關于華為的戰(zhàn)略，2011年強調(diào)最多的是“云管端”，最新的說法是“聚焦管道”。但實際的情況是，如果終端都能被扯進“管道戰(zhàn)略”的話（華為認為終端是“水龍頭”，也是管道的一部分）還有什么不能被扯進管道中呢？莫塞爾紅酒可以為“管道工”接風洗塵，華為網(wǎng)盤可以為長期漂泊在外的海外“管道工”存放蒼老師作品，那云計算呢？能源業(yè)務呢？

　　不斷強調(diào)戰(zhàn)略聚焦，但又艷羨別人在其他領域大塊吃肉，擔心業(yè)務聚焦錯失新的商業(yè)機會，導致“力出一孔”的戰(zhàn)略，到最后變成了四面出擊，這就是現(xiàn)實的華為。

　　華為有一天一定會死，而死法可能有很多種，其中一種是因戰(zhàn)略聚焦錯失新的商業(yè)機會悔死，一種是因四面出擊累死。

　　M5：成功是失敗之母

　　一家公司在一個領域成功，往往會想當然地認為同樣會在另外一個領域成功。

　　在運營商網(wǎng)絡領域，華為是第一家做到了無線和有線兩手都硬的廠家，在這一點上，愛立信沒有做到，阿朗也沒有做到。從這個角度看，華為是有相當?shù)馁Y本值得驕傲的。但是，一旦這種“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，華為這艘大船離碰上冰山也就不遠了。而現(xiàn)在，無論是企業(yè)業(yè)務的“打思科”，還是終端業(yè)務的在2015年做到全球前三，華為似乎想當然地認為能在這些領域復制運營商領域的成功。

　　現(xiàn)實的情況是，思科在企業(yè)網(wǎng)領域要風得風，要雨得雨，但總是無法在消費者領域成功；微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟在個人電腦時代的壟斷地位牢不可破，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微軟干不過Google，英特爾干不過ARM。而現(xiàn)在，華為卻要從運營商市場，同時向企業(yè)網(wǎng)市場和消費者市場進攻，其勝算又能有幾成呢？目前華為商城的高投訴率已經(jīng)砸了華為手機牌子。

　　最終的結(jié)局，可能只是重新演繹一遍“成功是失敗之母”而已。