“每個一把手都應該有一張你自己企業(yè)的業(yè)務全景圖。就像蓋房子會有一張圖紙一樣，企業(yè)也需要一張圖把自己的生意說清楚。”

　　“數(shù)字化轉型規(guī)劃之所以復雜，之所以高度混合，是因為它涉及到的最重要的問題，是在新技術條件下生意應該怎么做的問題。”

　　本期，我們?yōu)榇蠹曳窒?IBM 企業(yè)咨詢服務部大中華區(qū)合伙人、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務總經(jīng)理董海軍在長江商學院旗艦課程智能商業(yè)學堂上，關于數(shù)字化轉型規(guī)劃與新一代企業(yè)架構的精彩觀點。

　　董海軍

　　IBM 企業(yè)咨詢服務部大中華區(qū)合伙人

　　企業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務總經(jīng)理

　　今天，我們從一個流行的概念開始講起。這個概念就是中臺。相信在座的企業(yè)家當中，有不少人曾經(jīng)、正在或計劃做中臺。

　　可是即便前幾年全社會都在鋪天蓋地談中臺建設的時候，又有多少企業(yè)能夠真正說清楚什么叫做中臺？很多企業(yè)家是因為看到互聯(lián)網(wǎng)巨頭在建中臺，其他的領先企業(yè)也在討論建中臺。所以就會感覺中臺是個好東西，代表了先進性，是不是我們企業(yè)也得有！

　　其實中臺和企業(yè)架構有關，而且在企業(yè)架構里是一個很有意思的存在。例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)下獨立運營的業(yè)務部門各自建了一套完整的系統(tǒng)來支撐各自業(yè)務的運行。如果我們拋開實際背景，會直觀的認為這是重復建設，是浪費。但其實它不是一個預先的設計，而是在實際發(fā)展中形成的結果。因為他們基本的商業(yè)邏輯相差不大。它們會擁有很多共同需要的服務，比如收銀系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、訂單管理系統(tǒng)等等。這些都可以成為公共的能力。這些共享的公共能力或公共功能就是中臺。

　

　　當然，我們都希望規(guī)模（共享中臺）和個性化（業(yè)務前端）能夠平衡兼顧。但我們要知道，這個世界是鐘擺式運動的，歸根結底每件事情都是在平衡它的優(yōu)點和缺點之間鐘擺式的往前走，比如規(guī)模和效率。沒有什么概念是絕對正確的。這就是今天我想傳遞的第一個很重要的點——架構一定是從企業(yè)的實際問題出發(fā)，而不是從一個看似正確的概念或方向出發(fā)。架構一定是實事求是，因地制宜的。

　

　　談到企業(yè)架構，我想先從上海這個城市談起。首先，上海作為一個城市，它有著自己的城市定位和發(fā)展目標——成為卓越的城市，令人向往的創(chuàng)新之城、人文之城、生態(tài)之城，具有世界影響力的社會主義現(xiàn)代化國際大都市。其次，在城市定位的指導下，上海有未來一段時間內(nèi)明確的城市總體規(guī)劃，明確各區(qū)的發(fā)展策略，如主城區(qū)、主城片區(qū)、城鎮(zhèn)圈等。再到建筑物層面，上海有明確的建筑標準和規(guī)范，建筑物鱗次櫛比，井井有條。

　　對比來看，企業(yè)架構就像企業(yè)的“城市總體規(guī)劃藍圖”，在它的指導下，業(yè)務發(fā)展和 IT 建設得以有序開展。

　　

　　本質上來說，企業(yè)架構是系統(tǒng)性地描述企業(yè)商業(yè)邏輯和運營模式的工具，或者說是用來描述業(yè)務和軟件的一種方式。

　　架構管理最為基本的問題是思維方式的問題，是講邏輯，把大邏輯搞清楚。架構沒有最好的，只有適合自己的。沒有哪個企業(yè)會因為架構的獨特性而遙遙領先。最終讓你領先的絕不會僅僅是因為你擁有了一兩件高端武器 ，而一定是你綜合性的作戰(zhàn)能力。而作戰(zhàn)能力是業(yè)務、人員、管理等一切的總和。

　　企業(yè)架構理論最早是在 1987年，由一個叫 Zachman 的 IBM 系統(tǒng)架構師提出，到 2009年逐漸成熟。目前有幾個比較主流的架構體系框架。

　　

　　我們今天主要談的是 TOGAF 架構，其核心是 4A 架構，也就是 4位一體的業(yè)務架構、數(shù)據(jù)架構、應用架構和技術架構。我說明一下，作為企業(yè)架構來說，一定是個頂層設計。是從戰(zhàn)略和業(yè)務開始，到你的業(yè)務描述，再到技術描述整個過程的管理。也可以說是業(yè)務在技術上的一個投影，業(yè)務和技術之間是一個映射關系。從這個角度上看，業(yè)務和技術本身是一件事，只是對一件事的不同表達。因此，管理 4A 架構，本身就是一個管理業(yè)務的過程。

　　舉例來說，在業(yè)務上是一個簽合同的事情，在技術上就是一個合同管理系統(tǒng)。它怎么去改進自己呢？——看簽合同所消耗的審批的節(jié)點的數(shù)量和時間。所以它在這個系統(tǒng)里就可以把所有的技術指標和數(shù)據(jù)指標拿出來看，根據(jù)對這些指標的分析來優(yōu)化它自己。這個優(yōu)化，優(yōu)化的并不只是系統(tǒng)，而是對于這個業(yè)務的優(yōu)化。

　　我們要對架構有一個愿景和原則設定，比如目標、用途、定位等等。

　　舉個說明，當孩子還小的時候，如果我們考慮的是現(xiàn)階段不需要給他準備單獨的房間，所以在買房子的時候就可以少買一個房間。但是他很快就長大了，需要獨立的房間了，這個時候不夠住就會是很痛苦的事。所以所謂的架構愿景和原則，是對未來的一種判斷。我們不要從高大上概念出發(fā)，而要對未來發(fā)展的可能性做出判斷，并建立一個大的原則。這完全是在業(yè)務層面來思考問題。

　　有一些公司在做大了之后，即便一把手本人對于公司的業(yè)務都無法做到清晰的掌握。這個時候，我們就需要一張業(yè)務全景圖。就像房子會有一張圖紙一樣，企業(yè)里也應該要有一張圖把自己的生意說清楚。

　　這個業(yè)務全景圖，既可以讓最高層對于企業(yè)的全部業(yè)務有一個總體的視圖，又能夠讓所有層級的人在溝通時擁有一個共同的語言。

　　關于業(yè)務架構，我們有一些經(jīng)典的工具可以幫助大家進行梳理。比如戰(zhàn)略地圖，可以幫助大家描述業(yè)務目標。

　　

　　BLM 模型（業(yè)務領先模型），非常知名的一個模型，是源自 IBM 一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。華為當年引入 IBM 進行企業(yè)變革后，也把 BLM 作為公司戰(zhàn)略制定的核心模型。

　　作為這個模型的發(fā)源地，我稍微解釋一下。很多公司拿 BLM 來做經(jīng)營計劃，但它并不是用來做經(jīng)營計劃的，而是用來做戰(zhàn)略變革的。什么意思呢？

　　通過實施 BLM，最重要的是要導出一個關鍵任務，就是你到底要做什么變革。所以你看這個模型，第一步它就是差距出發(fā)，也就是從問題出發(fā)。我剛才說它不是用來做年度經(jīng)營計劃的，因為年度經(jīng)營計劃它是針對經(jīng)營目標的。當達不成目標時，也就是出現(xiàn)差距時，問題就被定義出來了，為了解決這個問題，就要做一個變革。正常情況下，變革之后，問題得到解決，目標也就能夠達成了。因此，做變革一定是基于某個問題的。此外，經(jīng)營計劃一般都是年底或者年頭上做，但是變革可以隨時因為問題出現(xiàn)而發(fā)動。例如外部環(huán)境突然變化，那就必須定義問題，并發(fā)起變革。BLM 與其叫“戰(zhàn)略制訂”不如叫“戰(zhàn)略（變革）行動的制定”，這樣更準確一點。

　　

　　CBM（業(yè)務組件模型）也是 IBM 的一個重要方法論。就是把業(yè)務描述成一個一個獨立的小塊，我們把它叫組件。CBM 這個東西是干什么用的呢？最簡單的說可以用來作為公司業(yè)務的底圖。這個底圖非常好用。例如，你可以把你的組織架構圖放在上面看一下，看看哪些業(yè)務模塊還沒有明確組織職責定義。也可以把每一塊的成本和預算放上去，看看哪些業(yè)務模塊的投資回報不合理。也可以把每一塊的人員放上去，看看是不是人員配置有問題。CBM 就是一張業(yè)務全景視圖。

　　

　　企業(yè)流程框架也是另外一種業(yè)務全景圖。我們?nèi)绻�想要把企業(yè)的業(yè)務完全看清楚，就需要進行一級一級的流程梳理，把所有的業(yè)務按照流程逐級打開。

　　前面的 1-3 流程級回答業(yè)務模式的問題，后面的 4級以下流程是回答具體業(yè)務活動安排或任務執(zhí)行的問題。通常對于一個復雜企業(yè)來說，一級流程大約十幾個，二級流程幾十個，三級流程上百個，到四級就上千個，五級就更多。

　　當你把這些流程全部梳理清晰之后，無論你是做數(shù)字化系統(tǒng)映射，還是做業(yè)務變革、組織變革，都能夠做到有的放矢。就像作戰(zhàn)一樣，你一定要有一張作戰(zhàn)地圖。

　　

　　業(yè)務架構與 IT 架構就像是硬幣的兩個面，IT 架構是業(yè)務架構的映射。其中：

　　

　　企業(yè)架構表達的其實就是從戰(zhàn)略視角一直到執(zhí)行視角、從業(yè)務到技術的全面設計。每一層都可以打開，每一層都可以對應，在企業(yè)中處于承上啟下的橋梁作用，是數(shù)字化時代企業(yè)的“總設計師”，也是業(yè)務變革的演練沙盤。

　　近年來，IBM 幫助客戶做的絕大部分都是數(shù)字化轉型規(guī)劃。相比之前來說，數(shù)字化轉型規(guī)劃是業(yè)務模式、運營模式、組織架構、技術運用高度融合創(chuàng)新的規(guī)劃。更多的是探討在數(shù)字化技術條件下的業(yè)務、經(jīng)營、管理的創(chuàng)新做法。

　　數(shù)字化轉型規(guī)劃之所以復雜，是因為它不是單純的技術判斷。而是涉及到的一個最重要的問題，就是在新技術條件下生意應該怎么做的問題。

　　我經(jīng)常和各企業(yè)的董事長聊天，我喜歡問他們一個問題：假如說你現(xiàn)在重新開始做你企業(yè)的話，你還會像現(xiàn)在這么做嗎？幾乎所有人的回答都是不會。我不會搞這么多渠道，我也不會有這么多經(jīng)銷商，不會把組織做的這么臃腫，會在企業(yè)向上發(fā)展的時候為下一個增長曲線做好基礎等等。這意味著什么呢？意味著新的做法已經(jīng)變成一種現(xiàn)實的選擇，意味著如果有新的玩家進到這個市場的時候，大概率是都會用新的方法來做這件事。這也是傳統(tǒng)企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

　　數(shù)字化真正的變化是什么？是把所有的人引到網(wǎng)絡里面，把所有的物引到網(wǎng)絡里面。由于萬物互聯(lián)，整個社會的協(xié)作方式，發(fā)生了根本性的變化。也使得數(shù)據(jù)對于企業(yè)具有前所未有的重要性。

　　我認為大部分企業(yè)未來都會變成兩種形態(tài)而存在。一種是規(guī)模巨大的流量平臺，這種平臺最終會像基礎設施一樣，成為社會級品牌并承擔相應的社會責任。第二種就是在第一種的平臺上面進行二次生長。當然，無論什么形態(tài)，未來的企業(yè)一定是數(shù)字化的企業(yè)。

　　對于企業(yè)架構來說，數(shù)字化時代的企業(yè)架構從分層架構轉變?yōu)榱朔謪^(qū)架構。也就是說原先的技術架構變?yōu)榱嗽苹�的基礎設施（IaaS，基礎設施及服務）；中間這一層技術到應用就變成叫 PaaS（平臺即服務），就是平臺、數(shù)據(jù)、中間件，以及各種各樣的技術公共組件等；生長在 PaaS 上面的就是各種各樣的應用和功能（SaaS，軟件即服務）；再上面，就是個性化的前端。是手機、電腦，是微信、抖音都可以。

　　

　　在新的企業(yè)架構里面，我們之前談到的 4A 架構在嗎？其實還在。你能看到雖然從分層架構變成了分區(qū)架構，但他們的本質還是一一對應的。只是新一代企業(yè)架構更加強調規(guī)模和個性分離，也就是讓規(guī)模的更有規(guī)模，讓個性的更有個性。

　　

　　架構之于企業(yè)，就像規(guī)劃之于城市，是從戰(zhàn)略視角一直到執(zhí)行視角、從業(yè)務到技術的全面設計。

　　企業(yè)架構設計一定要從你的戰(zhàn)略和業(yè)務出發(fā)，而不要從一個看似正確的概念（如中臺）出發(fā)。沒有完美的架構，只有因地制宜的架構。

　　企業(yè)架構設計也不是只有一種方法，希望大家能夠理解內(nèi)在的邏輯和思考的方法，再去結合你自己企業(yè)的實際情況來考慮和設計。

　　未來的企業(yè)一定是數(shù)字化的企業(yè)。而數(shù)字化時代更多要考慮的是技術對于企業(yè)業(yè)務帶來的變革。數(shù)據(jù)驅動、敏捷創(chuàng)新、組織賦能等等，這些都需要更加高級的環(huán)境和能力，也將幫助你的企業(yè)進化為更加高級的形態(tài)。